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　　大單品是各個行業內，企業利潤增長的關鍵詞，在企業品牌建設中具有重大意義，農資行業也不例外。

　　農資行業整合期，企業發展都尋求發展戰略，而打造幾個成功的大單品是每一個企業都追求的戰略。

　　業內有很多成功的大單品案例，像燕化掃飛、永農百速頓、新農碧生等等，他們是如何打造大單品的？

　　跨國企業在中國市場占據很大的份額，很多產品都可稱之為行業精品，像杜邦康寬、陶氏稻杰、巴斯夫百泰等，他們除了具有強大的研發實力，在推廣戰略性產品上又有何值得關注的創新模式？

　　中國兩千多家農化企業，產品眾多，成功的大單品卻并不是很多，和外企相比較有很多需要學習的地方，那么國內農化企業與跨國公司的差距又在哪里？

　　本期原創專題《大單品的價值與思考》，調研不同規模的19家農化企業，邀約專家老師，共同解讀大單品時代，農化企業生存法則！

　　經典案例：

　　成功樣板，教你如何重塑大單品？

　　深度探究：

　　產品價值最大化，如何延伸大單品生命周期？

　　國內企業與跨國公司的距離有多遠？

　　專家視角：

　　農資大單品的美好時代

　　聚焦單品：農資企業品牌營銷的風向標

　　你的企業為什么做不出大品？

　　智慧支持：

　　劉春雄/景輝/黃兵/姜勇/江偉其/高威/陳海濤/張崇峰/范坤成/張小寧/劉韜/王震/梁桂淼/粱春賀/劉恩勇

　　不同的企業定位不同，大單品是企業的戰略性產品，每個廠家都想擁有幾個大單品，以成為行業某品類產品的領先者。對于大的企業來說，各種凌亂小產品增加了工作中很多困難，增加了市場推廣中的困難，而大單品容易集中宣傳、推廣、上量、創造價值，所以每個企業都希望能做出幾個大單品。有的產品做的大，一兩年就銷聲匿跡，就跟過山車一樣，生命周期那么短的產品能稱為大單品么？所以大單品本身必須是個精品，跟同類產品相比，與用戶需求跟吻合，能解決根本性的東西，能在經受得住市場的考驗，長期活躍的產品。

　　在我看來，大單品是企業的標志性產品，在企業的盈利結構中占據較大份額的產品，是消費者心目中對該品牌的定性認識，比如海爾洗衣機、格力空調、香飄飄奶茶、統一老壇酸菜面等等，雖然這些企業同時經營很多品類的產品，但是在消費者看來，已經超越不了大單品烙下的印記，這些大單品同時也為企業打造了市場標簽。

　　什么樣的產品能打造成大單品？

　　有的人說能成為大單品的產品不一定具有多傳奇的效果，大單品不是高端產品，一般都是中檔產品，中端產品能做成品牌性產品，或者滿足某些需求的，比如防除某些惡性雜草的，像高端產品做不成全國范圍的產品，但是中端產品能滿足老百姓大部分的需求，而且價格親民，像這種產品才具有大單品的潛力。大單品必須具備以下幾個條件：1.產品本身質量過硬，能夠經得起市場的考驗；2.作用的對象具備足夠大的市場，涉及主流作物和市場；3.高價值作物，防治農戶廣為關注的病害產品；4.產品價格合理，必須是符合目前農戶能夠接受的成本。

　　什么樣的企業適合打造大單品？

　　大單品并不局限于哪一個規模的企業，不同規模的企業有不同的發展戰略，剛起步的企業，專注于一個產品，集中發力，打造精品，打響名聲，創造高效發展的條件；規模性企業，有足夠的人力、物力、財力，可發展一個大單品，也可同時操作多個產品，但是前提是值得開發的優質產品，有共同理念的操作團隊。下面表一是根據業內19家農化企業大單品發展情況做的整體性表格。

　　表一內是19家農化企業大單品的概況，從國際農化巨頭到國內銷量上榜企業，從億級銷量到千萬成績，企業規模不同，銷量亦不可同日而語。但是對于各自的企業而言，這些產品都是他們寄予希望最大的產品，是戰略性產品。在打造大單品的過程中，他們有共同之處，也有一些有特色的推廣模式。接下來小編結合業內19家農化企業代表的看法，跟大家一起詳細闡述大單品的那些事。

　　成功樣板，教你如何重塑大單品

　　產品是一個企業發展的基石，也是消費者認可企業的關鍵因素。無論是國內幾千家農藥生產企業還是在國內表現卓越的跨國巨頭，都認同大單品對企業在市場上的地位有著巨大的影響力，所以如何把戰略產品打造成大單品也就成了所有企業最為關注的話題。目前所有的企業都比較重視服務，開展解決方案等，像上表所述的19家企業，都是通過全國各地的示范實驗，以及觀摩會、農民會等在基層做出實效性的展示，把效果展示在終端。還有一些企業專注于某一個領域做出驕人成績，像濟南仕邦在拌種劑領域有一系列拌種劑產品，年年拌系列產品在2015年銷售額就超過了5000萬。

　　此外，我們總結到，打造大單品有五個關鍵性因素：

　　一、是產品本身具有過硬的技術

　　一般而言，大單品都是企業自主研發或者投入大量人力、物力、財力的產品，像外企在研發方面具備強大的資源，產品技術方面是毋庸置疑的，而國內企業雖然比不上外企，但是依靠與國內科研院校的合作或者建立自己的研發機構，也研發出許多在市場上暢銷的產品。

　　比如中國農科院植保所廊坊農藥中試廠阿泰靈（6%寡糖·鏈蛋白可濕性粉劑）是由中國農科院植保所副所長，中國生物農藥首席科學家邱德文研究員帶領研究團隊研發成功的生物農藥，從實驗室走向市場，花費了8年時間反復驗證和不斷完善，確保產品配方最優，2014年上市，僅2015年度，在中國市場的銷售額超過7000萬元。碧生是浙江新農自己創新的化合物，有自己的知識產權，通過有效成分衍生出碧系列性產品，最具代表性的就是碧生，2009年上市，現在年銷售額單品銷售額近5000萬。江蘇綠葉“鳴天下”是國內最早登記，規模最大的，針對小麥蚜蟲、水稻稻飛虱的高效殺蟲劑，不僅受到政府青睞，也是很多農戶的第一選擇，2015年單個產品銷售額就達到6000多萬。

　　二、是精準的產品定位

　　清晰戰略產品在同類產品中的差異點。行業內不缺乏產品，但是同質化越來越嚴重，對于企業來講，打造大單品，需要明確能讓企業產品脫穎而出的產品定位。

　　浙江永農百速刀、百速頓在抗性雜草上表現優異，對百草枯不能解決的小飛蓬、牛筋草效果優異；勝邦綠野耘杰在玉米田苗后產品中發力做的比較好；中農立華瑞苗清定位解決作物“根”的問題，解決作物立枯病、根腐病導致的死棵爛苗等，2015年銷售額4000多萬，在全國的惡霉靈產品系列中，占到約22%的市場份額；浙江龍灣殺菌劑噻菌銅尤其在柑橘潰瘍病獲得客戶認可等等很多企業都意識到明確產品定位相當于位產品貼下標簽。或者像浙江新農的碧生，本身有誘導抗病性，再加上對植物的保健作用，能夠同時提升其他藥劑效果，成為很多其他企業形成解決方案的首要選擇。

　　三、是與品牌定位相呼應的營銷活動

　　這是產品走進農戶的節點，影響到能否被用戶所認可。像杜邦康寬是業內殺蟲劑的明星產品，2008年上市，2015年康寬產品廠家出貨價就達到3億多。在國內的殺蟲劑里面，康寬應該是風險最低的殺蟲劑，基于產品本身特點高效、安全、環保，對品牌進行精準的定位，圍繞品牌建設開展一系列的市場營銷活動。影響力最大的是2014年開啟的以“喚醒農民環保美德意識、減少廢棄包裝物對環境的影響、降低農民用藥成本、打擊假冒偽劣和提高科學、安全用藥水平”為使命的康寬環保行，在行業內掀起了一陣環保風，也助力康寬產品在市場上的擴張。此外在營銷上還為用戶提供一些作物解決方案，基于農戶對水稻作物解決方案的需求，杜邦產品聯合國內優質產品生產廠家，為農戶提供高性價比的解決方案。

　　四、是營銷團隊的執行力

　　認同大單品的理念，不單單以自己的銷售業績出發，大單品戰略如果要落實還得依靠高效的營銷團隊。10%草甘膦時代，新安化工的市場份額是非常高的，在國內某些縣市，最高份額可達到70%，巔峰時10%草甘膦賣到10萬噸。10%草甘膦退市時，在眾多41%草甘膦異丙胺鹽的沖擊下，浙江新安化工農興旺33%草甘膦銨鹽，基本實現了原有市場的產品替換，除了歸功于戰略政策，不可磨滅的是銷售團隊的執行力；還有業內黃埔軍校之稱的諾普信，這種具備強大的地推團隊的企業，在大單品打造上非常有利的，業內人士也稱諾普信打造單品或許就需要兩年的時間，而其他企業可能花費3年到4年，這就要歸功于高效的團隊執行力。

　　五、是把握行業趨勢

　　有時候，一個產品的走俏也是行業大趨勢提供的有利發展機會，像永農的草銨膦產品百速頓、百速刀，廣東市場份額大約占到60%以上，在百草枯沒有禁止的情況下，他的市場可能就只在抗性雜草的區域有很大的市場空間，在其他區域成長就會很慢；2006年的時候市場上開始出現國外的拌種劑產品，濟南仕邦察覺到這個可能會成為未來的一種趨勢，于是組織市場調研，了解農民對拌種劑的認知，征求零售商和經銷商的意見和需求，同時技術部開始進行配方篩選工作，并和多所農業院校建立共同合作，共同研發拌種劑，經過近兩年的調研和實驗，于08年推出了第一款拌種劑。

　　案例1：

　　巴斯夫——“百泰”與“凱潤”

　　百泰和凱潤是巴斯夫重點打造的產品，百泰和凱潤能成為行業的大單品，其實跟中國農藥市場的發展有很大的關系，在2005年前，中國的殺菌劑市場還是以三唑類為主的，平均用藥成本在2-3元/桶水，在這個時期進入中國市場的百泰和凱潤在一開始的時候就面臨著用藥成本上的挑戰，畢竟8-10元每桶水的成本在當時確實是農藥市場里面的“勞斯萊斯”的價格。

　　隨著過去10年中國經濟的高速發展，人們對高品質農產品的需求也與日俱增，這樣就推動了高品質農作物種植的面積以及種植水平的快速發展，從而推動了中國殺菌劑市場的快速升級，現在三唑類產品在中國的殺菌劑市場上也仍占到較高市場份額，但是如百泰/凱潤等新一代的甲氧基丙烯酸酯類的市場份額增長更快，所以你現在中國殺菌劑市場，特別是果蔬市場的平均成本已經接近4-5元每桶水的水平了，較10年前幾乎翻倍了。

　　從2012年起，巴斯夫決定集中資源推行大單品戰略是百泰和凱潤今天成為市場的領導品牌非常關鍵的一步，聚焦百泰和凱潤，聚焦蔬菜和果樹市場，如香蕉，葡萄等中高價值作物市場，聯合優質的忠誠渠道客戶，集中資源進行田間需求拉動，得益于該戰略的高效執行和推廣，百泰和凱潤得到了快速的增長，以百泰為例，2011年的銷量大概在300多噸左右，到2015年已經近1700噸了，5倍的增長估計是農資行業內的“神話”了。

　　清晰的產品定位和創新以及持之以恒的市場推廣活動也很重要，以百泰為例，巴斯夫的目標就是打造百泰成為農資市場最具品牌影響力的“快銷品”，百泰技術定位為廣作物，寬靶標，高效安全同時具有出色施樂健功效的中端殺菌劑，作物市場主要定位在中高價值的果蔬市場，例如蔬菜，葡萄，西瓜，柑桔，芒果，馬鈴薯等，通過擴大渠道覆蓋率和一系列的創新推廣活動，迅速提升了百泰的試用率和品牌知名度。

　　做農藥推廣沒有捷徑，踏踏實實地提升服務和增加農戶的體驗才是最根本的出發點，但想在品類繁多，競爭激烈的農資市場中脫穎而出，大規模的創新的推廣是必不可少的，所以從2013年開始，巴斯夫在全國開展了創新性的大篷車活動，截至目前，全國已經開展了500多場活動，改裝后的大篷車，幾乎跑遍了中國的大江南北，如果以每一場200農戶參與，也就是說大篷車活動直接影響超過了10萬農戶，讓他們親身體驗到了巴斯夫的先進技術和服務。從2014年開始至今，巴斯夫在全國重點市場上建立了7家施樂健中心，來現場展示巴斯夫的技術和服務，解答農民朋友的種植技術問題，幫助他們提升種植技術和收益。施樂健中心的建設，快速提升了巴斯夫的品牌和產品技術的影響力，讓更多地農戶認識到巴斯夫產品帶來的獨特的施樂健技術的好處，最終促進了產品的使用以及銷售。

　　案例2：

　　諾普信——“頂妙”

　　1.極致產品的策劃：對產品的極致追求，是打造大單品的基礎。包括產品配方、商標、標簽、瓶型的選擇，對每一個環節的極致追求，對每一個細節的死磕精神，只要最完美的呈現。以標簽為例，從第一輪三套頂妙標簽內部討論開始，前后總共經過8輪標簽的篩選與提升，銷售人員、客戶的投票和建議，讓頂妙標簽更有參與感和期待感。

　　2.原點市場的開發：產品出來之后，頂妙并沒有急于全國鋪開和上市。而是根據產品特性有針對性的選擇作物和區域派發試驗品，摸索主推作物、產品使用技術和方法，通過市場反饋與驗證，總結極具潛力作物市場，進行作物研究和機會點切入，最終確定了頂妙的原點市場，也是樣板市場--海南芒果。

　　頂妙的一切從芒果露水斑開始。在試驗中發現頂妙防治露水斑比競品保花保果能力更強，下雨不影響藥效，特別在花期非常安全。通過這一痛點問題的切入，配合基層活動的開展和大量宣傳推廣工作，使得頂妙在芒果市場徹底爆發，并且頂妙海南芒果的成功給其它區域帶來巨大的信心，引領了其它幾大主推作物的研究潮，從而帶來全面的市場開拓。

　　3.作物項目的運作：以作物為基礎，以農戶為中心，以產品為入口，進行作物項目運作，通過產品的技術應用，作物解決方案的開發，項目團隊的合作和配合，營銷活動的開展和宣傳，構建產品作物社群，并摸索出可復制、可借鑒的項目運作流程和方法。

　　以“頂妙美麗柑橘項目”為例，大量的示范試驗和摸索確定了頂妙在柑橘上的精準定位：梢壯、葉厚、油胞細；并以壯梢（作物熱點&效果直觀）為突破點，組織多場示范觀摩會，在農戶參與體驗過程中篩選出頂妙鐵粉，以此為基礎開展頂妙達人秀活動，實現粉絲倍增、重復購買目的。從頂妙達人評選，到買頂妙送豬肉，到頂妙歌舞劇，再到頂妙大力神杯巡回賽等參與感強的游戲和活動，構建了頂妙柑橘社群，積累了一大批頂妙的粉絲和用戶，徹底引爆柑橘市場的頂妙風暴，并成為當地的熱點話題，農戶主動傳播頂妙，在全國很多柑橘區域甚至家喻戶曉。

　　案例3：

　　河北威遠生化——“藍銳”、“禾媄”

　　1.產品登記立項與產品開發

　　選擇產品時，符合國家政策，符合農藥發展潮流。2007年高毒農藥替代，農業部通過3年對阿維菌素室內生物測定，田間應用技術研究，大田藥效示范，天敵風險評估，抗性檢測等綜合評價，阿維菌素被第一批推薦替代甲胺磷等五種農藥高毒品種。所以，藍銳登記水稻稻縱，奠定了藍銳銷售優勢；選擇產品時同時考慮主要目標的市場容量大，是否足以支持大單品的銷量。中國作物面積最大的是水稻，種植面積在4.3億畝，病蟲害發生面積大，因此其該作物市場潛力大，容量大；產品無論是配方、有效成分、還是登記，或藥效，至少有一處領先于當前產品。

　　2.產品策劃、上市、推廣、傳播

　　產品策劃，主要通過市場調研，了解競爭產品利潤體系、產品定位，制定產品差異化定位，策劃產品規格、價格、政策，滿足渠道利潤需求與農戶需求。

　　產品上市，上市前制定公司總銷售目標，分解銷售目標到各大區。然后在企業內部針對公司生產人員、業務人員、研發人員進行培訓，內部炒熱，整個公司全國上下一盤棋。使內部人員充分理解產品，調動內部人員積極性，各自分工明確，各司其職。在企業外部，通過全國單品的上市會，藥效觀摩會，奠定經銷商信心。

　　產品推廣，聚焦重點區域，重點客戶，重點農戶，建立系統推廣標準方案，樹立標桿市場，然后復制其它區域。與全國農技中心，植保站聯合推廣，樹立品牌高端形象。

　　產品傳播，依托產品傳統與信息化媒體等多種宣傳方式，提高產品市場知名度。

　　比如禾媄產品，前期了解水稻殺菌市場在水稻市場產品定位：如三唑類如己唑醇，主要定位水稻紋枯病，稻曲病，稻瘟病，因此區別于以上產品，禾媄產品定位水稻三病，同時能防病增產，提高品質。同時針對農戶、零售店、經銷商的需求，制定不同規格，價格及政策。2013年4月份，對水稻區業務員開展培訓會，2013年5月在廣西桂林市召開嘧菌酯全國產品上市啟動會，同時成立“禾媄推廣小組”，協助經銷商開展禾媄宣傳推廣工作。5-8月期間聚焦在安徽、江蘇、湖南、湖北等水稻區的重點客戶，開展藥效示范，進行了上千場次產品推廣會和農民會。通過標桿客戶的榜樣，把其模式復制其它區域。對業務經理及客戶實施激勵政策，拉動推廣禾媄的積極性，與全國農技中心，植保站合作，開展禾媄藥效示范及產品會議，樹立禾媄在客戶心目中信心。通過雜志、報紙、產品廣告、微信、易企秀等媒體傳播，擴大消費人群及產品的影響力。

　　3.渠道管理與銷售政策

　　大單品在市場達到一定覆蓋度時候，局部地區面臨串貨，危害客戶的積極性。威遠生化通過依托先進的FS信息管理系統，制定管理辦法，維護產品在渠道正常秩序，保證客戶長遠盈利。利用二八原則定律，制定產品不同梯度價格指導政策，刺激大、小客戶銷售的積極性。

　　案例4：

　　明德立達——明潤豐?

　　1.了解用戶 精準產品定位

　　明潤豐?上市前，派發大批樣品到各核心區域，以確定明潤豐?在主流作物的精準定位（在不同作物上的用法用量及安全事項），通過在不同作物上驗證，篩選出靶標作物市場作為突破口，同時積累了一大批素材和故事，是明潤豐?傳播的第一條生命線。

　　2.內部營銷 引爆團隊熱情

　　明潤豐?上市之初，明潤豐?微電影等一系列地參與感互動游戲，給市場制造神秘感，對明潤豐?的上市充滿期待；明潤豐?產品講課有獎大比拼、產品工具演示、模擬推廣現場競賽等活動，使得市場業務人人都懂明潤豐?，人人會講明潤豐?；“誰是最可愛的明潤豐?達人”等選秀節目，全員參與，更加速市場熱度的提升，人人為之癡狂；樣板市場經驗分享，迅速總結形成方案，各地快速反應并迭代復制。

　　3.啟發用戶 打造樣板市場

　　選擇作物集中、市場體量足夠大的桂林（柿子）、南豐（蜜桔）、煙臺（蘋果）作為明潤豐?樣板市場，以作物為核心組建作物社群，通過組織作物論壇、農民會、觀摩會、聯誼娛樂活動培養一大批腦殘級粉絲，以農戶為中心的用戶體驗實現更多人傳播形成重復購買，塑造極具號召力的樣板市場。

　　4.服務用戶 爆炸式擴散

　　明潤豐?在推廣中極力踐行明德立達”158服務模型”——1個核心經銷商為平臺，5個重點零售店做基站，8個種植戶粉絲是原點，營銷端具備了超強的執行力，無論是從經銷商端的高壓順推，還是圍繞種植戶開展農民會、社群活動聚粉倒逼，形成一個強有力的閉環。

　　5.用戶互動 持續制造熱點

　　借助互聯網平臺制造熱點是保持市場熱度、塑造品牌最有效的方式之一。明潤豐?攜手知名作物社群平臺“我會種”舉辦的“尋找天使用戶”、“明潤豐?柑橘保花保果方案有獎征集”等活動，免費把產品送給用戶參與體驗并獲取反饋，從農戶到經銷商，從營銷人員再到零售商，口碑積累，把粉絲效應發揮到極致。行業新聞媒體的跟蹤系列報道，有效促進明潤豐?品牌的樹立。

　　6.回歸用戶 營造全新體驗

　　針對已體驗的用戶，持續的跟蹤-觀摩-傳播-再跟蹤，維持粘性，促成二次購買；對于未體驗用戶，以作物以核心的社群將引導用戶互粉傳播，獲取流量。考慮到產品上升到高峰期有可能面臨的市場問題，我們將進行產品升級，如植物油替代，更環保更安全。同時明潤豐?將在蘋果、柑橘等作物上進行擴作登記，以延長產品生命周期。

　　產品價值最大化，如何延伸大單品生命周期

　　產品研發是一項大工程，根據眾多農藥產品研發過程來看，研發一種新的農藥產品大約需要8—10年，花費2.56億，開發一種農藥產品的新性狀或復合性狀大約10—13年，花費約1.36億，所以如何延伸產品的生命周期，以期為企業帶來更多的利潤是每個企業都在努力的方向。

　　1.有質量保證的前提下，保持產品的創新升級

　　保持產品生命力，產品的配方及包裝不斷升級，增加產品亮點，穩住銷量。明德立達考慮到產品上升到高峰期有可能面臨的市場問題，從而進行產品升級，如植物油替代，更環保更安全。復配劑產品生命力、競爭力一般都是在5-7年一個周期，吉林金秋每年都保證有新的產品證件下來，提前研發新產品，做好新老產品更新換代，保證公司產品在市場上的占有份額。

　　還可以依托大單品品牌優勢，順勢推出新產品，提高整體銷量，像巴斯夫的百泰銷量達到峰值，眼下吡唑嘧菌酯專利即將到期，面對市場上可能即將迎來的一波吡唑醚菌酯產品沖擊，巴斯夫會做一個產品線的統一規劃，像推出凱潤、健達、凱特、歐帕、碧翠、稻清等一類的吡唑類產品。巴斯夫去年有17個殺菌劑產品，今年上新4個產品，共有21個殺菌劑，在2020年之前會相繼有10個新產品進入國內市場。

　　2.不斷發覺新的產品使用作物，增加作物登記對象

　　產品研發不易，一個新推出的戰略產品定位要清晰，隨著時間的推移，可以逐漸發覺新的使用對象，增加作物登記對象，來保持產品銷量穩定增長。16年來浙江龍灣噻菌銅從最初登記的1個作物1個防治對象擴展到今天的9個作物12個防治對象，公司一直堅持“把精品做深做透”的思路，走出數量型登記（瘋狂登記新產品），堅持質量型登記（不斷擴展登記新對象），不斷地擴展應用作物和防治對象，公司逐漸走向專家型公司——專業防治細菌病害；明潤豐在蘋果、柑橘等作物上進行擴作登記，以延長產品生命周期；巴斯夫除了專注果蔬市場，也開始兼顧大田市場，例如玉米市場的歐帕，水稻上市的稻新，逐步建立巴斯夫在大田作物特別是水稻玉米市場上殺菌劑的地位；威遠生化藍銳實現從水稻作物到甘蔗、棉花、柑橘上的應用拓展，提高了藍銳的銷量。

　　3.杜絕串貨、假貨，嚴格管控渠道，加大渠道溝通

　　把產品做好，找到好的渠道，分銷推廣都很重要，隨著產品在市場上越來越成熟，影響力也愈加廣泛，一些假冒偽劣產品開始盛行，在渠道層面也會出現串貨等現象，所以需要制定規范嚴格的市場管理措施，維護市場秩序。渠道商必須按照廠家指導價格銷售，不能串貨，跨區域銷售，像杜邦在杜絕串貨、打假方面，做的非常出色；中農立華公司對瑞苗清等重點產品實行1瓶1碼，嚴格監管貨物的流向，并制定嚴格的獎懲措施。產品不賺錢是走不下去的，沒有利潤支撐，很難做服務，產品不賺錢，渠道不會做更多的服務工作，推廣就會受阻。渠道方面要長遠合作，需要達到共同的合作理念、未來的發展，戰略等方面要共同探討，加深與渠道商的緊密程度。

　　4.穩定的價格體系，價格向價值轉變

　　價格的差異更多的來自渠道，同一類別產品零售價在終端實際上差不多的，農戶更傾向習慣使用且效果優異的產品，但是渠道里面更多的傾向于利潤，是價格導向型。但是對于企業來講，價位還是不要隨意變動，剛開始定的價格，可能盈利不高，但是隨著原藥的走勢下降，肯定能找到利益平衡點，未來兩三年就會獲得較好的收益。雖然下調價格是老百姓、零售商的共同需求，但是輕易下調價格就是對渠道額妥協。如果下面下調價格的呼聲較大，企業可以通過促銷、買斷的方式，把價格變相的調一些。

　　勝邦綠野的“耘杰”推出時定價不高，當時用的硝磺草酮原藥價格還是在市場高位上，所以剛開始銷售利潤并不高，但是勝邦綠野堅持了這個價格。后來市場上硝黃草酮價格下降，市場上整體價格向下走，他們保持價位不變，實現把產品從價格產品向價值產品轉變。

　　5.有效的推廣宣傳投入

　　渠道選擇產品時會考慮產品的效果、利潤空間還有廠家支持力度。至少，在大單品的導入期、成長期、成熟期三個階段時期免不了要在宣傳上持續的投入，鑄造行業經典產品。一方面是廣告投入，廣告是給已經買了產品的人看的，并不是沒買產品的人，給以往的客戶一個信心，告訴他們這個產品是一直投入的，是企業重視的。另外一方面，像示范觀摩、農民培訓、產品論壇、各種促銷活動等等，都是非常直接有效的途徑。促銷拉動一定是在產品推廣已經成熟的階段才可以，老百姓沒有接受就開展促銷活動，就達不到預期效果了。

　　6.創新服務推廣模式的升級創新

　　不得不說，跨國公司在宣傳推廣上比國內企業做的更優秀，像杜邦的康寬環保行，巴斯夫的大篷車等。今年巴斯夫在服務與推廣模式上又有了升級，除了繼續加強大篷車服務，還有許多新動作。

　　巴斯夫今年也創新了百泰活動的推廣——建立百泰園，在13個省的柑橘、蘋果市場，建立了130多個百泰園，果樹都使用百泰用藥方案，園內標示牌上及時記錄百泰使用記錄，農戶可隨時去園內觀看產品效果，通過這種方式讓更多的農戶體驗到產品帶來的效果，所以百泰園可以說是觀摩活動的升級版。互聯網風潮之下，為加強對農戶的服務，巴斯夫今年3月底正式上線了大戶俱樂部APP，對農戶而言是一款智能化的田地管理軟件，好比是農民的百科全書，既可以了解作物病蟲害如何管理、也可以了解用藥方案。作為一個服務的推廣工具，農戶可以在上詳細了解巴斯夫產品特點、以及詳細的使用方案，巴斯夫所有推廣活動，包括健達免費樣品派送，農戶都可從app上直接參與。大篷車，百泰園，大戶俱樂部APP，創新升級的服務，來加深農戶對百泰大單品的認可。

　　思考：國內企業與跨國公司的差距在哪里？

　　做品牌產品是一個沉淀的過程，大單品是一步步打造出來的；有的企業喊得很大，但是缺乏基本的品牌戰略、策劃，營銷能力上有欠缺，導致產品做的不成功，單單憑價格、促銷，如何做成品牌？

　　國內的一些企業近年來已經從單一賣產品轉型升級賣服務，全國各地大量的試驗示范，農民會、觀摩會、培訓會等等已經很常見，也有服務模式上的創新，如統防統治，以服務為主，帶入產品；還有互聯網下的各種形式的電商、航空植保等新名詞在農資市場也引起反應。但是綜合來講，跨國公司在國內農資市場上的表現，無論是營銷模式還是產品戰略都比國內更勝一籌，是國內企業學習的對象。要向跨國企業看齊，首先要審視自身，國內企業在發展大單品的策略上有何制約因素？

　　1.研發投入受限制

　　相比于跨國公司，國內沒有很多突出的大單品，最大的制約因素當屬于企業對研發投入的限制，國內大部分廠家賣的還是非專利產品，像殺菌劑阿維菌素、毒死蜱等，沒有專利化產品，而跨國公司不斷的有更新換代的產品推出，走在市場前沿。國內公司通常最主要就是價格與成本的競爭，賣產品成了賣價格。幾家跨國公司的共同點就是對研發的大力投入，使專利新產品更有優勢，這是技術基礎。

　　國內也有很多企業高層認識到，國內公司跟國外最大區別在于研發投入上面，國外企業投入大量人力財力研發出的新化合物，具有很長的專利保護期，在專利保護期內他們可以潛下心來專注做市場推廣工作。相對來講，國內企業資金投入有限制，更多的企業并不是解決技術問題，大部分是解決生存問題，第一步是生存下來，這注定了國內企業蜂擁鎖定國外即將過期或者過期的產品，再加以工藝優化、降低成本。像噻呋酰胺，2012年專利未過期之前，出廠價在45萬左右，專利期一過，國產價格即到30萬左右，經過3年時間，最低的價格12萬左右，市場上價格是只有更低沒有最低。2015年6月20日到期的吡唑醚菌酯，還不到一年的時間，已有超過50家企業取得登記。

　　2.營銷體系的弊端

　　如果要打造大單品，對于一個企業來講，上下理念一致也是至關重要的一點。而就目前的營銷體系來言，業務員更多的是從自己當前的銷售業績出發，業務員本身可能不具備推廣大單品的意識，雖然公司平時有普及，但是大單品是一個慢性的過程，業務員往往看的比較短。業務營銷系統對于當年的業務銷量的渴求，導致了大單品在推廣上有一些限制，銷售人員更喜歡短平快的產品，能快速形成銷量，不管幾個商標、幾個規格，只想著完成任務，拿到提成。這種營銷的弊端不僅僅存在于農資行業，如何解決所以對于國內企業來說，打造一個理念相同的狼性團隊是助推企業快速成長的重要因素。

　　3.市場戰略有所欠缺

　　大公司比較關注市場戰略，對產品線戰略和產品生命周期管理做得比較好，在引進新產品之前，做的市場分析，產品定位等各方面做的市場策略都比較的詳細，而國內公司在市場、戰略、品牌、投入上做的可能不太專業，這是很大的區別。跨國公司的市場部基本上是其公司的大腦，引導著其品牌戰略以及發展，而國內公司大多更重視銷售部門，市場部反而成了銷售服務后援軍。服務團隊以及技術團隊的投入，也很關鍵，像跨國公司都具有較強大的技術團隊，專業推廣團隊，才能滿足不同區域不同作物的農戶對其技術的需求。

　　外企雖然重視短期立竿見影的效果，但也注重產品的持久性。外企在品牌建設上投入的資源是國內廠家無法比擬的，包括品牌管理團隊。國內有部分公司更傾向于多產品經營模式，同時推廣多個產品，對于上規模的企業來講，他們有足夠的人力財力做支撐，公司內部分工更細化，但是對于剛起步的企業來來講，專注于一個產品，把這個產品做精才能做大，不以短期較高收益為主，要看到一個產品能產生的長遠效益。

　　4.營銷活動缺乏創新性

　　國內公司與跨國公司的差距還在推廣活動以及創新性的營銷方案中，跨國公司的營銷活動更具創新性，更貼合產品定位。像杜邦針對康寬產品高效、安全、環保的特點，打造康寬的品牌，康寬環保行更是業內影響廣泛的營銷活動，也給杜邦贏得贊譽，還有巴斯夫的大戶俱樂部APP，單純的服務工具，并未設置產品商城之類的，APP的功能是為農戶服務，為產品銷售服務，卻不是銷售工具。

　　目前國內公司雖然在研發上面短期內不可能追趕上跨國公司，畢竟是幾十年上百年累積的基礎，但是國內公司可以在市場品牌推廣、理念等方面慢慢做大，現在農資市場上也涌現出一批，在營銷策劃方面，具有創新性的國內農資企業，像行業內很多企業慢慢做到聚焦，精分細化專注于某一作物的一系列解決方案活動，農資電商領域田田圈、農商一號等互聯網風潮，以及當下熱火的航空植保，也表現出了國內農資公司也在積極的向前發展。