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    現在整個宏觀經濟都處在轉型升級的時代大潮中，農資經銷商作為農資產業鏈的重要一環，轉型升級不僅是個體發展的需要，更是時代的必然選擇……

    農資經銷商的經營困境

    農資經銷商處在整個農資產業鏈條的中間位置，上接農資生產企業，下達零售商。農資經銷商的困境可以用“上不著天，下不著地”八個字來形容。

    “上不著天”指的是他們沒有自己的品牌，“下不著地”指的是他們沒有自己的終端。在營銷領域有一個顛撲不破的真理：誰離用戶近，誰就離競爭遠。用戶在選購農資的時候，通常只關心兩個問題：一個是“買誰的”，一個是“向誰買”。前者是品牌，掌握在廠家手里；后者是終端，掌握在農資店主手里。二者和農資經銷商都沒有直接關系。

    做得好的農資經銷商可謂“左右逢源”，手里掌握著更多一線品牌，廠家給予賬期支持，而下游零售商也需現款拿貨。反之，做得差的農資經銷商則是“進退兩難”，廠家任務層層加碼，庫存居高不下；零售商則整天喊著要政策、要支持、要鋪貨。

    隨著行業競爭的加劇、農資電商的沖擊以及土地流轉的推進，農資經銷商們面臨著重重困境，生存壓力越來越大。下面，筆者為大家總結一下當前農資經銷商所面臨的七大困境。

    一、 增長困境

    業績增長是破解企業一切難題的鑰匙，所有企業矛盾的積累都源于業績的零增長。農資經銷商通常面臨著業績增長的四大瓶頸難以突破，分別是：

    區域瓶頸。主流農資企業基本以區縣為單位進行市場劃分，也叫小區域獨家代理，即每個市場原則上只選擇一家經銷商。經銷商的產品一旦突破市場半徑，將被廠家視為竄貨行為而受到取消代理、降權或罰款的處罰。

    品類瓶頸。有的農資經銷商最初只是銷售種子、農藥、化肥、農機或農膜當中的一種，品項比較單一。隨著經營壓力的增加，越來越多的經銷商開始增加更多的經營項目，原來賣種子的開始做農藥，原來做農藥的開始賣化肥。而當農資經銷商實現全品項經銷后，又同樣面臨著新的業績增長瓶頸。

    品牌瓶頸。即農資經銷商在同一個大的類目下，盡可能經銷更多廠家的品牌，但是市場上廠家的數量和品牌的數量終究有限，經銷商做得再大，也不可能把所有的品牌都集中在自己手里。所以，經銷商做著做著就會面臨品牌增長的瓶頸。

    客戶瓶頸。一個地區的零售商數量終究有限，發展初期經銷商可以通過多品種、多品牌的方式來增加農資店的數量。但即便如此，也不可能覆蓋一個地區所有的零售客戶，所以，老的農資經銷商都面臨著終端飽和以及增長乏力的問題。

    二、 市場困境

    宏觀政策、種植結構調整、極端氣候、新冠疫情、原料漲價等諸多因素都會給農資行業帶來變數，給農資經銷商的經營帶來困境和挑戰。

    第一個因素是土地流轉進程的加速。隨著全國范圍內的土地流轉，越來越多的散戶被種植大戶取代。種植大戶對價格、技術服務和資金的要求更高，如果經銷商無法滿足他們的需求，那么他們將直接繞過經銷商與廠家合作。

    第二個因素是種植結構調整帶來的風險。以廣西的柑橘為例，2012年沃柑被引進廣西地區，產品暢銷全國，供不應求，于是當地的種植戶一擁而上，每年以50萬畝的速度遞增。如今，沃柑產能過剩、市場低迷，不僅嚴重影響了種植戶的收益，農資經銷商同樣無法幸免。

    第三個因素是產品原料走勢撲朔迷離。過去經銷農資，只要手里有幾個靠譜的品牌，踏踏實實服務好零售店就行了�，F在不僅要做好這些份內的事情，更要學會判斷和分析原料的價格走勢，還要敢于提前押寶。去年冬儲沒打款或打款少的農資經銷商，面對近十年來草甘膦、草銨膦和尿素最兇猛的漲價潮，要么沒貨賣，要么賠錢賣，只能眼睜睜地看著其他同行賺錢。

    第四個因素是農產品價格持續低迷。農民就指望著種地賺錢，如果農產品價格太低，種地賺不到錢，他們就會減少投入，甚至拋荒。農民不舍得花錢買農資產品，影響最大的顯然是農資經銷商。

    三、 資金困境

    企業的高速發展通常是建立在高負債基礎上的，企業做得越大，負債率就越高。農資經銷商同樣面臨資金壓力。

    農資經銷企業規模越大，資金缺口就會越大。經銷商的資金壓力主要體現在三個方面：一是給廠家的貨款，二是給零售店的鋪貨，三是運營和推廣費用。

    農資廠家和經銷商的交易主要有三種方式：一種是現款交易；一種是預收款交易；還有一種是賒銷，即先鋪貨，然后等產品銷售后再付款。越來越多的廠家因為自身的資金壓力開始要求現款交易，這無形中增加了經銷商的資金負擔。每年秋冬季，廠家都在忙著開冬儲會，提前收冬儲款，不打冬儲款就意味著無法保證來年的貨源和成本優勢。與此同時，經銷商還要通過鋪貨或賬期支持來贏得下游零售店老板的信任。

    現款、冬儲、鋪貨以及日益高企的人工成本和推廣費用導致農資經銷商從年頭到年尾資金鏈都處于緊張狀態，手里很難看到現錢。

    四、 人才困境

    相對于實力更強、發展空間更大的企業而言，經銷商平臺因為發展空間有限、管理不規范、薪資待遇低等客觀原因，很難吸引到優秀的人才。即使費盡九牛二虎之力把人培養起來，也很難長期留住。

    有的業務員一旦業務做大就要自立門戶，甚至搶走一些品牌代理權與老東家對著干；即便是小富即安的業務員，也會選擇找個鄉鎮開家農資店，自己做老板。

    這就是為什么很多做了二三十年的經銷商，依然是老板親自干的根源所在。這一現象和經銷商老板的格局大小沒有直接關系，和經銷商在整個產業鏈中所處的尷尬位置密切相關。

    五、 競爭困境

    過去農資經銷商的對手是處在同一維度的其他經銷商。近年來隨著農資電商如火如荼地發展，它們正在成為傳統農資經銷商的重要對手。在這場“高維打低維”的戰爭中，雙方還沒有開火就勝負已定。

    農資電商不只是搶奪種植戶，更可怕的是它們的觸角已經伸向零售商。一些頭腦靈活的農資店主發現，網上拿貨竟然比渠道進貨還要便宜，那又何樂而不為呢？

    除了農資電商外，走街串巷打游擊的下鄉“忽悠團”更是讓農資經銷商有苦說不出。雖然知道產品質量無法保障，但架不住價格便宜，不少農民還就吃這一套。

    如果說“忽悠團”無法長久，農資電商還處于“雷聲大、雨點小”的萌芽期，那廠家跨過經銷商直接給零售商供貨，則是徹底動了農資經銷商的“奶酪”。大家都知道，過去的農資渠道是從省級平臺開始的，誰又能保證未來縣級經銷商的飯碗能一直端穩？對于廠家來講，如果無法從產品層面降低成本，會不會從渠道層面降低呢？畢竟從農村物流層面上看，“物流成本高”這一渠道扁平的最大障礙已經不復存在。

    六、 品牌困境

    用“為他人做嫁衣”這句話來形容農資經銷商在市場中扮演的角色再恰當不過。農資經銷商做了一輩子農資，卻很少有種植戶知道或關注這一群體的存在。種植戶只關心“在哪買”以及“買誰的”，“在哪買”說的是終端，“買誰的”指的是品牌。

    農資經銷商也想打造屬于自己的品牌，但品牌打造要么是建立在產品之上，如小米、美的、華為等；要么是建立在服務之上，如海爾、海底撈、順豐等。

    產品不是經銷商自己的，這條路肯定行不通。那服務呢？服務的核心是團隊，是人才，而這恰恰又是他們的短板。農資行業關于“農技服務商”的口號已經喊了很多年，但真正踐行落地的卻寥寥無幾。

    經銷商的“中介角色”決定了他們“只能為別人養孩子”，而養大的“孩子”早晚會獨立，這或許就是農資經銷商的宿命吧。打造品牌對于絕大多數農資經銷商來說，只能是想想而已。

    七、 庫存困境

    最后一個困境是庫存困境。做經銷商賺不賺錢？答案是肯定的，只要正常經營或多或少都能賺到錢。那經銷商手里有沒有錢呢？只要公司在發展，經銷售手里就始終沒有錢。因為錢都在貨里。

    經銷商不怕有庫存，怕的是壓在手里、賣不出去而且即將過期的庫存，如果處理不出去那就意味著造成損失。

    跨國公司的產品原則上是一經售出概不退換。這些年，主動放棄進口品牌的經銷商不在少數，究其原因，不是產品不好，是壓貨太狠，庫存太大，經銷商扛不住。

    農資經銷商的出路探究

    說了這么多農資經銷商存在的問題和困境，那么，他們的突破口在哪里呢？筆者認為，農資經銷商轉型升級主要有以下七個方向：

    一、 公司化運營

    根據筆者接觸到的農資經銷商來看，絕大多數經銷商還處于家庭式或作坊式管理階段。通常是老板做業務，老板娘管財務，手下有三五個業務員，大部分還是老板的親戚。

    家庭式管理模式通常以親情為紐帶，這種管理結構帶來的必然結果是：優秀的人才進不來，進來的人才留不住。

    筆者認為，最適合經銷商的出路或許是公司化規范管理，告別個體戶形式，走公司化運營模式。公司化運營的核心是從“人治”走向“法治”，即靠制度說話。它涉及到戰略規劃、組織架構、崗位職責、績效考核、薪酬體系、晉升培訓和企業文化等內容。正所謂“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，只要經銷商的公司管理規范、制度清晰，人才自然就進來了。

    二、 扎根做服務

    農資為什么會難賣？因為目前市場上產品同質化嚴重。如何打破同質化？答案是不再只賣單一的產品，而是賣“產品+服務”這種增產增收的解決方案。

    種植戶需要技術服務，那技術服務由誰來做更合適呢？如果廠家直接做，勢必又回到成本高昂的“人海戰術”時代，這和行業發展的趨勢是背道而馳的，所以不現實；如果零售商做對那些只會賣便宜貨和下鄉送送貨的店老板而言，是心有余而力不足，所以也不可能。

    可以預言，未來“農技服務商”的主力人群一定是經銷商。同樣，扎根做服務，也是經銷商掌握終端用戶、打造服務品牌的不二法門。

    三、 轉型種植商

    隨著全國土地流轉的加速，種植散戶將逐步淡出舞臺，取而代之的是實力更強的種植大戶和農場主。

    農資經銷商順應政策趨勢，發揮自身優勢，轉型做種植商，或許也是一個明智的選擇。那么，農資經銷商轉型做種植商有哪些優勢呢？

    首先，農資經銷商熟悉種子、農藥、化肥等產品，也了解當地的作物結構和經常出現的病蟲害。

    其次，大的農資經銷商一般都有自己的技術服務團隊，這是作物增產增收的保障。

    最重要的是，一些有頭腦、有產品、有技術、有團隊的經銷商，他們的實力都很強大，一般手里不缺資金。

    所以說，未雨綢繆，提前轉型做種植商，將是未來農資經銷商實現軟著陸的跳板之一。

    四、 電商化發展

    筆者斷言，未來會有相當多的農資經銷商抓住電商風口，從線下轉型線上，成為農資電商的生力軍。

    現在的農資電商主要來自三個領域：一是企業自營電商，如中保等；二是互聯網或投融資領域涉足農資電商，如大豐收等；還有就是農資渠道商做電商，如飛翔、耕耘等。其中，做電商最多的還是農資渠道商。

    一提到農資電商，很多傳統農資經銷商就恨得咬牙切齒，認為是農資電商搶了他們的飯碗。其實，電商搶的不是所有經銷商的飯碗，而是那些思想落后、效率低下的經銷商的飯碗。換言之，即使沒有農資電商出現，這些跟不上時代的經銷商也會退出行業舞臺。所以說，農資電商的沖擊只是外因，生意不好的根源還在經銷商自己身上。

    因此，農資經銷商不應該孤立和排斥電商，而是要思考自己能否轉型做電商。因為不論你做與不做，電商的發展都是不可逆的，與其開歷史倒車，不如順勢而為。

    筆者認為，農資經銷商做線上電商有三大得天獨厚的優勢。第一，農資經銷商有穩定的貨源，這是做好電商的基礎；第二，農資經銷商更熟悉和了解種植戶，在店鋪選品上更勝人一籌；第三，農資經銷商相對于電商正規軍來說，在成本控制上更占優勢。

    五、 連鎖化經營

    農資連鎖經營到底行不行得通，行業內可謂眾說紛紜。很多企業做過嘗試，但截至目前，全國范圍內還沒有真正成功的案例。江蘇輝豐曾以打造兩萬家村級連鎖店為概念上市融資，但上市不到一年就宣布退出農資連鎖；千村植保曾經在農資連鎖領域來勢洶洶，但現在全國范圍內已經幾乎看不到了。

    目前的農資連鎖主要以區域性連鎖企業為主，如浙江惠多利、江蘇蘇農、黑龍江倍豐、四川幫力達等。

    筆者建議，一些管理能力強的農資經銷商可以往區域農資連鎖的方向發展。農資經銷商手里有產品，也有牢固的終端渠道，更重要的是了解本地區的種植結構和用戶需求，這些都是農資經銷商轉型區域連鎖的資本。

    六、 渠道扁平化

    越來越多的農資企業通過扁平渠道來降低成本，保持競爭優勢，同樣，一些有先見之明的農資經銷商也在積極“瘦身”渠道，通過直供種植戶的方式加強對區域市場的掌控力。

    農資經銷商渠道扁平主要有兩種做法：一種是繞過零售商，直接到鄉鎮開農資店，這種做法對團隊遠程管理和現金流要求很高；另一種是成立大客戶部，直接服務種植大戶，這種做法對經銷商的技術服務和賒銷墊資能力要求很高。這兩種做法的共同關鍵點就是團隊和資金。

    上下游產業鏈的關系從來就不是一成不變的靜態關系，而是相互博弈的動態關系。廠家和經銷商之間在博弈，經銷商和零售商之間也在博弈。對于那些有團隊優勢和資金優勢的經銷商，渠道扁平、直供種植大戶甚至種植戶，也是一個比較好的選擇。

    七、 阿米巴模式

    阿米巴模式屬于管理范疇，可以歸納到公司化運營的模塊。筆者為什么在這里單獨提出來呢？因為阿米巴模式在近年來的國內管理領域雖然很受歡迎，但成功的卻很少，原因是：“形”好復制，但“魂”（企業文化）難模仿。這就是稻盛和夫的管理思想與管理模式無法在國內真正落地的原因所在，必須承認，中國企業家群體與日本“經營之神”稻盛和夫在個人修為上還有著巨大的差距。

    那為什么還要講呢？因為國內有一批數量不多、但規模在億級以上的農資經銷商，他們因為體量太大，很難輕易轉型。但如果企業不變革，也會面臨創業元老離開的風險，所以，這類企業可以導入阿米巴模式，通過分品項、分品牌或分地區來獨立經營、獨立考核，給優秀人才創造更大的發展空間和更高的個人收益。需要強調一點，農資經銷商企業導入阿米巴模式的前提條件是，老板一定要過了“錢”和“權”這兩關，否則一定是形同虛設。

    以上內容就是筆者關于“傳統農資經銷商經營困境和出路探究”的深度思考，現在整個宏觀經濟都處在轉型升級的時代大潮中，農資經銷商作為農資產業鏈的重要一環，轉型升級不僅是個體發展的需要，更是時代的必然選擇。

    對于不同規模、不同階段的農資經銷商，他們面臨的困難和問題不同，轉型的思路和方法也不同。希望廣大經銷商朋友能夠根據自身的困境以及掌握的資源和擁有的優勢，選擇適合自己的轉型之路。