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    農資行業彷佛一夜變天。

    當越來越多的行業開始電商化的時候，農資行業卻一直按兵不動，農資從業者也一直認為電商離自己很遠很遠。

    這不是因為農資人不思進取、固步自封，而是他們經過了多次嘗試和努力之后的“自甘認命”。2015年堪稱農資行業電商的元年，N多行業先行者，如田田圈、云農場、一畝田、農一網、農集網，經過一番血雨腥風、大浪淘沙后，無不出師未捷、壯志未酬。

    這些有實力、有背景電商平臺的折戟沉沙讓行業人士產生了錯覺，那就是農資電商注定無法在農村立足。一些農資營銷專家更是給出了很多看似合理的理由，諸如“農資是生產資料，種植戶需要的是技術服務，不是單純的農資產品”；“農村消費以大爺大媽為主，他們不會用智能手機，不可能上網購物”；“農村的交通還很落后，物流成本太高，支撐不起電商產業的發展”；“網絡上假貨太多，農民害怕上當受騙”……

    2020年，一場突如其來的“新冠疫情”徹底打破了人們的生活和消費習慣，農資行業亦是如此。疫情嚴重的時候，村民無法出門購買農資，開始嘗試網絡購物。中保、大豐收、飛翔農資、耕耘農資這些相對陌生的農資電商企業，仿佛一夜之間實現了彎道超車，成為業內矚目的“黑天鵝現象”。

    面對迎面而來的農資電商大潮，農資企業在做什么呢？

    農資電商來勢兇猛，傳統農資企業被打了個措手不及，真實地展現出了行業在轉型期的“蕓蕓眾生相”：有的企業驚呼“狼來了”、被電商沖擊地瑟瑟發抖，但又無可奈何；有的企業不斷發布紅頭文件打擊網絡銷售，但作用了了；有的企業匆忙上馬電商項目，但“雷聲大、雨點小”；有的企業置若罔聞，一副“天要下雨、娘要嫁人”、“愛咋咋地”的姿態。

    筆者進入農資行業一年多以來，先后接觸了很多行業媒體從業者和一些有代表性的農資企業，通過系統研究后總結出，傳統農資企業面對電商大潮沖擊之后的六種典型表現。

    第一類企業是急流勇退型。它們屬于近幾年以來網絡銷售很不錯的企業，以拜爾為代表。拜爾在網絡上早已銷售額過億，但相對于線下更大體量的市場份額，有著德國血統的拜爾，還是選擇了逆勢而為，在今年年初對外宣告終止線上銷售授權。這一行為的背后或許有企業決策者個人的原因，但也和企業的德國出身分不開，畢竟電商產業在德國的發展始終不溫不火。

    第二類企業是積極進取型。一些有遠見的企業開始奮起直追、主動擁抱電商，它們以先正達為代表。同樣是世界級巨頭，拜爾在剎車，先正達卻在踩油門。據悉，2020年10月先正達公司成立了先正達翼選電商平臺，并推出了金棠、兆勝、翠影、百朵等電商品牌，直接與京東、淘寶等平臺和商家進行對接。為此，先正達翼選去年12月份在江蘇南通專門組織了一場農資電商的交流會議，積極探討與電商企業的深度合作。先正達的主動進取精神或許與其中國基因有關，中國人太了解電商的發展能量了。

    第三類企業是堅決抵制型。它們既有國外的企業，也有國內的企業，而且以國內一些行業知名企業為主。近年，富美實、利爾化學、海利爾、好收成、美邦、西大華特、先農、明德立達、中農聯合等一些知名農化企業紛紛發布聲明，禁止旗下產品在網上銷售，但效果一般。

    第四類企業是暗度陳倉型。這些企業一邊口中說著抵制電商、打擊網銷，一邊又悄悄地試水電商，暗地里給農資電商公司供貨。“抵制電商”是因為線下渠道銷售量占比過高，“不表態”無法給合作多年的經銷商一個交代。“試水電商”是因為看懂了電商的發展趨勢，“不嘗試”企業或許沒有未來。既然沒有先正達這類企業的實力和渠道掌控力，那就只好先暗度陳倉，“悄悄地進村，打槍的不要”，等看清方向、找到感覺后，再大張旗鼓、大刀闊斧地運作。

    第五類企業是隔岸觀火型。這類企業對電商既不支持，也不反對。他們自己沒有主動做電商，但也不反對產品在網上銷售。它們比較冷靜和理智，對農資電商冷眼旁觀，靜觀其變。

    第六類企業是置若罔聞型。以中小規模企業為主，它們的產品在網絡上銷售的不多，即使銷售也不影響渠道的現狀，因此，它們對電商的感受并不強烈，依然以做傳統渠道銷售為主，對農資電商充耳不聞。

    那么，傳統農資企業究竟該如何面對電商，是拒還是迎，抑或不聞不問？對此，筆者有兩個基本判斷：

    第一、電商是農資行業發展的必然趨勢，它不以任何人的意志為轉移。

    大多數農資企業之所以對電商心生恐懼，不是電商不好，而是電商的貿然出現影響了現有渠道的利益，導致渠道的不滿和反抗。當下，渠道銷量對于傳統農資企業而言依然占據大頭。雖然電商代表未來的趨勢，但誰也沒有勇氣壯士斷臂，以犧牲現有渠道的代價來豪賭未來。

    1975年，世界膠卷行業的領導者柯達率先研發出了數碼相機技術，那時候數碼相機還非常笨重，像素也很低。一邊是無比稚嫩但代表未來的數碼技術，一邊是異常強大但代表當下的膠卷技術，重點發展哪個，這對柯達公司是一個挑戰。為此，柯達專門開董事會進行討論。最后，它們選擇放棄數碼相機，繼續發展膠卷產業。2012年，柯達公司因為戰略選擇失誤而宣告破產。

    我想通過這個真實的故事每一個農資企業都應該意識到，農資電商根本不是你做不做的問題，而是早做還是晚做，以及如何做的問題。

    第二、農資電商可以和傳統渠道并存，二者之間不是替代關系，而是共生關系。

    食品行業、服裝行業、3C行業經過近20年的電商跑馬圈地，但線下的旗艦店、專賣店、零售店依然存在。只不過有的人習慣于線上購物，有的人習慣于線下購物，二者之間好像誰也無法打敗誰，彼此處于共生狀態。

    筆者認為，農資行業也應如此。

    首先，線上客戶和線下客戶基本不是同一類客戶。

    習慣于線上購買的人，不會輕易去店里買農資；而習慣于線下買的人，會有更多的人逐漸往線上轉移，但線下店里的農資消費者依然會占大多數。

    其次，線下的產品體驗和技術服務是線上無法替代的。

    農資產品主要有兩類，一類是標品，就是認知度和成熟度很高的產品，如除草劑中的草甘膦、草銨膦、敵草快等，肥料中的尿素、復合肥、葉面肥等，農民買了就會用，所以標品PK的是品質和價格，即性價比；另一類是非標品，如技術創新型產品或配方類產品，這類產品離不開專業的技術支持，非標品PK的是技術和服務。

    因此，對于傳統農資終端商而言，要想活下去必須提前做好轉型的準備，把傳統農資店轉變成“品牌體驗店”和“技術服務店”，把團隊從“農資搬運工”變成“農技服務商”。

    那么，對于傳統農資企業而言，該如何與時俱進抓住電商的風口進行轉型升級呢？

    電商競爭的極致是品牌影響力和產品供應鏈的競爭。純正的電商公司最怕的是傳統企業親自下場玩電商，傳統企業一旦突破“思維關”和“人才關”，將會快速發揮品牌、產品、資源和資金優勢，打得電商公司滿地找牙。

    因此，筆者建議傳統農資企業做好以下三件事情，以應對氣勢洶洶的電商洪流：

    第一、把線下渠道賣的不好的產品放在網上進行試水。

    有人或許會質疑：傳統渠道都賣不好的產品網上就能賣好嗎？如果這類產品是因為價格而非品質原因，那么由廠家省略渠道費用直接在網上銷售，就從根本上解決了價格過高的問題。

    另外，終端滯銷的產品放在網絡平臺銷售，賣得好與不好，都不會引起現有渠道的反彈。

    第二、把賣得好的產品以新品牌的形式與線下渠道錯位競爭。

    這一做法是很多服裝、家紡等企業電商化運營的一貫套路。成立一個新品牌，專注用于線上營銷。雖然經銷商或多或少也會有些怨言，但畢竟沒有造成直接的利益沖突，渠道的抗拒不大。

    第三、幫助渠道商提前轉型以應對農資電商帶來的潛在威脅。

    作為農資企業，即使你堅守底線不做電商，但你的同行肯定會做。只要有廠家做電商，就會或多或少影響到線下渠道。

    因此，有責任有擔當的農資企業，不是不做電商，而是本著認真負責、長期合作的初心，去幫助農資渠道商認清現狀以及電商可能帶來的威脅，幫助農資店主掌握技術，教會他們與電商共生之道。這才是真正有責任、有擔當的企業。