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    《流浪地球》風靡全國時，電影中有的那句臺詞令所有人記憶猶新：“道路千萬條，安全第一條。行車不規范，親人兩行淚。”電影中每次運輸車一發動，都會聽到這個提示音，聲音宏大，高亢有力，想記不住都難。

    如果做什么事之前，都能有這種強制性的風險提示，我們就會少犯很多錯誤，尤其是決策性的錯誤。以前聽到一種說辭，當一群猶太人討論事情并需要做出決策的時候，如果前面的人都表示贊同，那么最后一個人一定要表示反對，而且要想盡各種理由去推翻這個決策，即便他內心也非常贊同。

    有這樣一個硬性反對機制，猶太人做出的決策會更為理性，既可以避免別有用心的人利用道德制高點來達到目的，也可以規避民主旗幟下的多數人暴政。

    本文從“最后一位投票猶太人”的角度進行撰寫，有些是建設性意見，有些則是為了反對而反對。從不同角度思考中國創制產品的國際化進程，討論各個階段我們可能遇到的問題，讓我們的決策更加理性，更加符合市場規律，這是筆者的初衷。

    文中的創制產品，可以理解為具有自主知識產權的新結構物質，也可以理解為中國創新的原藥和新制劑，原則上是中國企業在海外首家登記的產品，市場上尚無同種產品銷售。

    定位

    讀大學的時候，老師上課總在強調基本概念的重要性。概念不清，彼此討論的時候就會有理解上的差異，隨之而來的就是邏輯上的混亂。因此，我們在分析中國創制產品的國際化時，首先要給中國的創制產品進行定位。把自己的產品定位搞清楚，如同把基本概念搞清楚，后面的困擾就會少很多。

    客觀地講，市場上現有的農藥已經滿足了大部分國家的種植需求，如果還有哪些病蟲草害控制不了，那也不是藥的問題，而是人的問題。一個原因是現有農藥的使用方法不對，造成抗性產生加速，再多的新藥也不夠用。還有一個原因是很多藥效優異的品種都因為各種原因被禁掉了。

    市場上現存的農藥有效成分有幾百種，常用的也有一百多種。這些有效成分已經構建了涵蓋絕大部分作物、可以防治絕大多數病蟲草害的農藥體系。現有的農藥體系盡管不完美，但是基本上夠用，除非有康寬那種一鳴驚人的產品，否則普通的新結構化合物，想在這個體系內大放異彩是很難的。就如同一個轉學而來的插班生，想在這個班級里半年內成為班長，基本上是不可能的事情，除非這個班級有了重大變化，比如重新分班，或者班長突然退學，才有可能。

    所以，我們對中國創制產品的定位，就是一個插班生的角色，這個班級里面有學習好的同學，也有力氣大的同學，有地域歧視的同學，也有自己的老鄉。只不過這個插班生懷揣夢想，志存高遠，不愿與流俗合謀，不想與現實茍且。他是梁啟超筆下《少年中國說》那個前途似海、來日方長的中國少年。

    策劃

    有了插班生的定位，有了中國少年的夢想，就可以靜下心來，策劃一下創制產品的設計、生產和銷售的過程。

    從個體上看，不排除創制產品的成功很大一部分是靠運氣，但是作為一個整體，一個創制產品能夠成功進入市場，也有一些章法可循。這里討論的章法指的是創制產品的市場規律，而不是指化學結構上的設計思路，也不是各種創新產品的技術優勢。

    國內的創制研發人員，大多與市場脫節，把幾個活性結構做一些組合和修飾，看到一些活性作用就覺得離成功不遠。其實對一個產品來說，有效是最基本的要求。說實話，有效的化學結構可謂數量龐大，一個商業化的活性成分，其原始專利起碼要列舉幾十個分子結構，哪個也不見得比你手上這個類似結構差，絕大多數情況下，你手上的那一個都不是獨特的。任何一個熱門的農藥活性成分，做一點基團變化，或多或少都會有些活性，這也是很多專利產品在專利保護期的時候，會有很多類似物上市的原因。

    由于我們的研發能力有限（這里不包括被中國企業收購的先正達），普通的創制企業還沒有能力隨意挑選結構來做下一步的研究，那么如何設計產品才能達到最優的結果呢？

    首先判斷的是它的商業價值，看它未來可以帶來的社會效益和經濟效益，結構是否新穎，藥效是否獨特，都要在市場上去證明自己。如果是做水稻用藥，它的主要市場肯定在亞洲；如果是高粱上使用的，那就要以非洲市場為主；如果是麥田用藥，可以銷售到歐洲；如果想做巴西市場，只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根據自己的目標市場來策劃化合物的結構，會讓你的產品設計有的放矢，而不是撞大運似的遇到啥算啥。

    想要利潤豐厚，目標就是歐美市場的產品；理想沒有那么遠大的，目標就是非洲市場；兩頭都想兼顧的，目標就是南美和亞洲市場，這兩個地區農藥使用頻率高，登記推廣也容易一些。

    除了考慮作物的分布，也要考慮價格的因素。你的化合物結構新穎，作用機制獨特，藥效又好，就是成本太高，那也很難進入市場。有人說大公司的產品上市初期都那么貴，一噸原藥的價格都是幾百萬，我們為啥還怕成本高？

    當然要怕，因為我們沒有品牌，我們的產品在市場上沒有說服力。記得幾年前有一個著名新藥要在巴西上市，上市之前只做了為數不多的幾次藥效展示試驗，結果還沒等新藥生產出來，就已經訂出去2億多美金的貨。我們的創制產品能做到嗎？目前肯定做不到。

    市場的策劃還要考慮很多因素，比如銷售模式、市場推廣、價格定位等等，后面還將展開討論。

    挑戰

    知道了我們在海外品牌上的短板，我們就要研究創制產品進入海外市場的途徑，可以采取抗日戰爭時期的中國策略，以持久戰為主，在適當的時間和地區，打幾場殲滅戰。

    這是因為，中國創制產品一旦進入海外市場，馬上面臨兩方面的競爭，其一是目前市場上效果最好的產品，其二是市場上最便宜的產品。面對這雙重競爭，創制產品采取什么樣的商業模式來應對？最簡單的思路是：便宜的產品中藥效最好的那個，或者同樣藥效的產品中最便宜的那個。

    如果這樣想，基本上你的創制產品的海外之夢就要破滅了。因為這樣的市場定位，你無法獲得豐厚的回報，沒有利潤，你的新產品研發和市場推廣就沒有可持續性，一個無底洞式的商業模式，在特定的時期會有其政治意義或者股市意義，但當時過境遷這個模式也就結束了。

    既然選擇了創制產品進軍海外市場，我們就要有勇氣迎接挑戰。如果想與競品進行對比，我們就和市場上最優的同類產品進行比較，找出兩者之間的差異作為市場推銷的立足點，創制產品的利潤率起碼要達到最優同類產品利潤率的80%左右，不然就不要進行海外市場銷售，因為海外市場銷售的投入實在太高，風險也太大。

    品牌

    和四大農化公司的新產品對標，維持相似的利潤率，想起來有點天方夜譚？

    是有點天方夜譚，因為我們從來也沒這么做過。如果按照我們慣常的經營模式，做起來的確很難，但是我們可以通過創新思維來力爭達到。

    首先你要成立一家新公司，而且這個新公司還不能設立在國內，要在海外，最好是歐美發達國家。設立地點也要考慮到作物和市場因素：如果是用在非洲的藥，最好設在法國或者英國；如果是南美用藥，最好設在美國。如果新公司的CEO是個純種白人，那就更好了。

    成立一個新的海外公司，可以避免對現有中國農化公司產生的偏見或負面形象，包括對中國的印象，對公司的印象，對產品的印象。

    其次，你要在海外新公司的基礎上，設計一個新的品牌。

    再次，就是海外人才的問題。一方面是海外的科研人才，一方面是海外的市場人才。科研人才方面，我們的新藥（醫藥）研究已經走在農藥行業的前面。他們已經不定期地邀請海外新藥創制人員到公司交流，聘用多個海外客座教授，購買海外的新化合物，而農藥行業目前多數是本土化研究，在海外交流方面還遠遠不夠。

    至于海外市場人員的國際化，農化行業為數不多的幾個公司可以做到，大部分企業的海外銷售或者全權委托客戶，或者通過貿易公司，有自己海外市場拓展人員的公司也很少。至于海外渠道構成以及價格體系的結構，國內企業所知甚少。這方面還是要借鑒歐美市場人員的經驗，以前日本的農藥公司有許多新化合物，但都無法打開海外市場，后來把新化合物賣給歐美公司，市場推銷的成果就有目共睹了。因此，我們的創制產品在進軍海外市場的時候，策劃團隊也要有歐美人員的參與，多聽他們的意見，會少走很多彎路。除非你已經在海外生活多年，從生活習慣、文化和思維方式，已經徹頭徹尾地變成了當地人。

    并購

    除了自己在海外開分公司，創建自主品牌之外，海外收購/并購也是不錯的途徑。

    只不過通過并購或者收購，收來的孩子不隨我們的姓，也不能隨我們的姓，怎么看都不是親生的。如何善待他，把他當成一家人，與我們同呼吸、共患難，需要我們氣量和智慧，也需要我們的靈活性。這方面國人不是很擅長，我們對外族一直是同化為主，不喜歡共存。時至今日，我們對外國人也沒有找到一個合適的定位。魯迅曾這樣表達過他對此的憂慮：中國人對于異族，歷來只有兩樣稱呼：一樣是禽獸，一樣是圣上。從沒有稱他朋友，說他也同我們一樣。

    由于現在對外交流日益增多，世界開始更審慎地關注我們，筆者想外國人也不喜歡被中國同化。所以我們無論是自建，還是并購收購，海外的公司最好是一家徹頭徹尾的當地公司，即使不是也不要有太多的中國元素。這不僅僅是為了文化上的互融，也有助于信任感的建立。記得我們有一次在巴西，在和當地分公司的經理一起參加的一次行業聚會上，很多人都認識他，和他打招呼，非常親熱。這樣的感覺非常和諧，大家坐在一起沒有陌生感，之后和當地公司的互動在一個彼此信任的前提下進行，自然順暢至極。

    歐美公司進入中國的策略也是盡最大努力本土化，而且最近一些跨國公司把運營中心也遷到了中國。對中國人的授權從采購價格上，逐步轉移到了高層管理，這是很大的進步。中國的哲學早就有內用黃老、外示儒術，以及外圓內方之類的韜略，其實外國人也有類似的策略。

    收購/并購的過程中，有一個很有趣的現象，那就是：“你大爺永遠是你大爺”。這主要是人們對收購/并購前后的股東變化感覺很遲鈍，他們更關注于品牌本身。比如吉利是一個中國本土企業，在大家的心中也就是一個普通汽車品牌。2010年吉利收購了沃爾沃100%股權，吉利還是那個吉利，但是神奇的是，沃爾沃在國人心中也還是那個沃爾沃，依舊是豪華汽車品牌。2018年吉利收購戴姆勒的股份，成為奔馳最大的股東，奔馳這個品牌也沒受到太多的影響，依舊受到國人追捧。

    同樣的，2017年中國化工集團收購先正達，收購完我們再看先正達，它看起來也不是國企，依舊是位于瑞士巴塞爾，由捷利康+諾華組成的那個海外農化公司。

    2017年沙隆達收購ADAMA，合并后的公司還叫安道麥，依然是全球農化行業的領軍企業之一。這或多或少讓我們多了一份淡定和從容，只要我們不瞎折騰他，別人家的孩子在我們家也能健康成長。

    1.并購的優勢

    首先，海外并購能規避一些問題。在海外市場，假如從零開始創建自己的品牌，首先遇到的就是海外人才的引進，如何去網羅最優秀的研發人員和銷售人員；其次海外團隊的組織建設與管理，在短時間內也難以達到預期的效果，隨之而來的就是產品推廣效率和創新性技術研發速度的挑戰。相對來說，海外收購能夠避免以上兩個難題。

    其次，企業發展到一定階段必然面臨著擴張。在這個全球化時代，規模是一個很重要的參數，尤其是在充滿競爭的農化行業，企業只有達到一定的規模，有些活動才可能開展，才能取得規模經濟。而為了擴大規模，在異國他鄉投資新建生產設施，時間和資金的投入不僅大，而且充滿不確定性。如果并購一家當地企業，可以充分利用原有企業的原料來源、銷售渠道和市場份額，在資金方面也可利用原有企業的渠道融資，從而大大減少了擴張過程中的不確定性，降低了市場風險和財務成本。

    第三，通過海外并購可以迅速進入當地的分銷渠道。現在國內農化公司海外擴張的主要目的，就是如何把自己的產品納入當地的分銷渠道。被并購企業同當地客戶和供應商多年來所建立的信用，是我們最為缺少的資源。利用好這些資源，迅速地在當地市場上占有一席之地，順便把其他子公司或者關聯公司的產品引入該市場，是并購的最佳結局。

    在資本合縱連橫的表面下，技術和品牌資源的整合更接近事實背后的真相，這也是自主品牌發展過程中必須要解決的難題。無論技術還是品牌的積累都需要相當長的市場周期，毫無疑問，并購是最快的成長方式。

    當然，收購或者并購，也有一大堆后續的問題，比如人員的去留，文化的統一，很多情況下收購并購結束后，你拿到的或許只是一個空殼。這需要在收購并購之前有非常完善的策略和手段。

    2.并購的困擾

    盡管收購/并購有諸多好處，但是在實際操作中也出現過問題，比較顯著的有三個方面：

    首先是并購的盲目性。中國企業對海外企業的選擇不夠理性和客觀，喜歡并購海外大品牌或者當地的知名企業，但兼并這些明星企業之后才發現，這些企業之所以愿意被收購，很大程度上它們已經步入暮年，難振雄風，或者干脆已經瀕臨破產。海外人士評論中國企業并購時，認為我們過于關注一家公司的過去，而對這家公司的未來考慮得不多。

    其次是并購之后的文化兼容。中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究自己的規則，往往是“一根筋”，雙方在管理理念容易發生沖撞。當初德國戴姆勒兼并美國克萊斯勒時，盡管雙方文化同宗同源，在管理理念上也發生過激烈碰撞。套用當時媒體的話說，叫“歐洲圍欄”圈不住“美國野馬”。直到數年之后，“圍欄”與“野馬”才逐漸適應對方。中國的文化與西方差異更大，我們面臨的沖突將更為激烈。

    明基公司也曾遇到過類似的事情。當中國的研發人員為搶占市場，加班加點做產品研發的時候，德國的工程技術人員卻在享受圣誕假期，拒絕加班。東方的感性文化遇上了西方的理性思維，集體榮譽與個人權利有了沖突，雙方都很難理解對方。時至今日，中國農藥企業開始在海外設立各種分支機構，相應的管理模式只能保持靈活，各地員工思維模式不同，不可照搬國內的方法。

    曾經對并購失敗的企業有過一個調查，85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。90%的調查者認為實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。由此看出，新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素。同時建立共同價值觀，建立第三文化理念，這樣我們就能消除雙方文化上的差異和隔閡，尊重和理解對方的文化，以平等的態度進行合作與共事。反面的例子則是中國買主往往急于要將新并購的海外企業變成一家中國企業，讓企業領導層的一個小圈子決定一切，從而使習慣于自己承擔責任的西方經理們大為惱火。

    當然上述案例都是大公司之間的，農藥行業的并購大多屬于中小企業之間的，和大公司之間的并購并不一定相同，雙方領導人的個人情感和意志可能會更重要些。

    再就是國內企業進軍海外，很容易產生急躁情緒。在未作充分的市場調研之前就“動手”，結果有許多后續環節跟不上，導致整體戰略受阻。這方面我們要學習一下比利時的優美科公司。該公司上世紀80年代進軍亞洲市場時，先立足香港，然后對大陸進行“輻射”，待慢慢摸清市場行情之后再開始“登陸”，從設立辦事處到合資、并購、獨資辦廠，經歷30多年的摸爬滾打之后，現在在中國成功建起了多家工廠。

    “集體行動”也不失為一種選擇。中國農藥企業進入海外市場的時候，不一定都是在當地生產原藥，加工制劑。那些助劑公司、包材公司、物流公司都可以趁勢介入。這種捆綁式的“集體行動”對于新進入海外市場的公司來說相對比較安全，在當地也可以互相有個照應。

    無論如何，企業成長需要有量的積累，從立足當地到走向國際市場，再變成跨國企業，都有一個過程，不可能一蹴而就。這種發展過程需要中國企業的耐心，而我們普遍缺少的就是耐心以及對客觀發展規律的尊重。

    之所以用了很大的篇幅討論并購，主要是不遠的將來，海外并購將成為國內企業的新常態。走出國門不僅僅有國內企業擴展規模的內在動力，在環保、安全雙重壓力之下，以及印度農藥生產體系的不斷完善，外在的壓力將會更大。除非不再做農藥，否則走向世界已經是企業發展的必然。

    對并購過程以及利弊的了解，也有助于國內企業開辦海外分公司，招聘海外員工時參考。筆者曾見到一些公司里面有海外的員工在辦公，但是除了老板之外，國內員工把海外員工當成兄弟姐妹的并不多，如何促進國內員工與海外員工的融合，如何讓海外員工理解國內的行為規則、獎懲條例，并不是一件簡單的事情。如果沒有耐心的溝通，很多事情海外員工對中國規則是無法真正理解的。而更加困難的事情，是讓海外員工對中國老板產生信任感，信任的建立，比互相了解還要難很多，沒有信任，被并購的企業或者在海外設立的分公司，就不算真正屬于你。

    調研

    剛剛進入國際市場的時候，往往對市場的了解不多，總想把國內的一些成功經驗和模式，原封不動地復制到海外市場，結果當地客戶不一定買賬。比如在非洲，很多農場主對輕微甚至中等程度的病害，并不想花錢治療，樹上的芒果即使被薊馬咬過，看到有炭疽病侵染，也不太在乎，反正也不耽誤銷售。到那邊的芒果種植園看到的芒果，沒有一個表面光滑毫無斑痕的。在當地的超市看到的蔬菜水果，也是歪瓜裂棗居多，其貌不揚為主，和國內商品的光鮮亮麗、完美無瑕大相徑庭。

    這自然與當地的作物生長環境有關，干燥的氣候下病菌的繁殖速度大為降低，病害的范圍和程度可以進行天然的控制，不會影響太多。同時，更重要的是由于終端的需求標準不高，種植園的人也沒有必要整個生長期全程護理，用藥的數量和頻率自然和國內不可同日而語。

    到了南亞地區，情況又大不相同。高溫多雨的生態環境，用藥的數量和次數遠超國內，長期的大量用藥，也增加了抗性的提高速度。在這些地區，一旦病蟲害打不住，那就直接放棄，等待改種下一季作物，因此施藥水平不僅僅是產量的增減，更是決定了作物的生死。

    但是這種情況也會因為外界的改變而改變，比如去年肯尼亞簽署了向中國出口牛油果的協議，陸續還有四個非洲國家有意簽署牛油果、芒果和腰果出口中國的協議。一旦執行這樣的協議，那么出口產區的各種農藥使用量很可能大幅度上升，因為水果到了中國，如果賣相不好，是不會有人買的。消費者的標準也會倒逼前端的用藥習慣改變。

    因此對于海外市場，要多做客觀的分析，而不是主觀臆斷。不能手里拿一把錘子，看什么都像釘子，不能發明了一個對白粉病有效的化合物，就覺得到處都是白粉病，創出一個新劑型，就覺得客戶一定會接受我們的新劑型。影響市場銷售的因素太多，沒有十年左右的積累，是很難有影響力和號召力的。

    另一方面，在適應當地環境的前提下，對產品的設計要從高處著眼。

    比如，從產品的規格上，要超越現有的標準，自己來制定新的標準，并讓這個標準成為FAO標準，以國際標準的方式限制競爭對手。從產品研發的初期，其數據生成就要符合最嚴苛的市場要求。從企業的形象上，就要打造一個國際一流的形象。因為在初期，不管是實驗設計還是銷售模式的設計，成本都是最低的，如果做了一半，發現你的實驗數據殘缺不全，品牌形象看起來灰頭土臉，再重新做起，不僅損失巨額費用，而且機會成本付出得更多。

    舉個例子，所有原藥都要以制劑的形式做終端銷售，那么在研發制劑的時候，你的助劑是否在歐洲做過REACH之類的注冊，如果沒有，那么進入這類市場就要回頭去補做這類程序。與其這樣還不如選擇助劑的時候，就選那些在歐洲已經使用過的助劑，或者提前把自己的獨有助劑注冊好。否則助劑的調整，很多資料都要重新做一遍，費時費力費錢，也會影響信心和士氣。

    所以說，新的品牌從零開始的時候，就要考慮好一切，做好前期的調研和鋪墊，最好有合適的人在當地幫你運營，這樣進入成熟的市場時不需要做額外的開發，相關的研發成本就可用全球銷量來攤銷。

    跟風是我們農藥行業的一道風景。前幾年，一個專利產品到期，會有數十個工廠去登記，會有十幾個工廠投資生產，結果很快把產品賣成白菜價。今年又是另外一種風景，全年下來，國內農藥的登記數量不過300左右，相比于去年4000多個，真的是雪崩或者斷崖式變化。

    網上有個段子：干掉康師傅的，不是統一，而是外賣；打敗大潤發的，不是沃爾瑪，而是電商；那么未來打敗農藥低價競爭的，不是技術進步，也不是觀念的改變，而是現今極其嚴厲的環保安全政策。

    中國的創制產品，在海外之所以不成氣候，主要原因還是成功的案例太少。十幾年前，巴西的農藥登記費用要30萬美金左右，時間跨度要7~8年，很多企業因此不愿意投錢做登記。隨著龍燈、潤豐在巴西登記成功，產品大賣，國內的企業發現原來這個事情沒那么難，于是近幾年在巴西登記的企業已有幾十家了。按照這個節奏進展下去，巴西的登記證很快也就不是什么稀缺資源。即便最近巴西法院判定63個農藥登記暫停，也擺脫不了巴西登記越來越貶值的趨勢。

    創制產品的國際化發展過程基本上也會按照這個邏輯走下去，現在都在等一個或幾個創制產品能夠在國內大賣，也能走到國外去大賣。一旦這個模式得到了印證，那么一大批有了定心丸的企業，才會投資百萬、千萬美金，去海外推銷自己的新產品。

    目前階段，如果想眼前的日子過得好，就沒有必要去打造品牌，隨波逐流才是王道。這也是為什么國內很多企業嘗試在海外樹立自己的品牌之后，最終選擇了放棄，畢竟這個道路過于迷離曲折。可如果想走得長遠些，建設自己的海外品牌就是一條必經之路，有了海外品牌，十年后、二十年后，無論非洲大陸還是南美草原，不論是澳洲沙漠還是亞洲雨林，依舊會有貴公司品牌的身影，而不是流年斑駁只留下一段傳說。

    創制產品與品牌，讓自己不變成傳說，也是有付出的。品牌的建立，是以犧牲短期收益為代價。無論是資金的準備，還是人員的宣導，都要有足夠的心理準備。眼看著別的公司業績以80%的速度增長，而你的發展只是龜速，獲得的利潤不能拿出來與民同慶，還要都投在市場拓展和產品推廣上。這是一場持久戰，公司的業績會慢得讓參與人煎熬，讓投資人焦慮。這一點只有身在局中的人才能切身體會。

    而且，從公司運營的角度看，創制產品走向世界的初期，參與的人并不多，參加的人基本上都是感性大于理性，激情多于理智。但隨著市場不斷拓展，登記、市場、銷售人員不斷融入，整個運作的管理，就需要從感性向理性轉變，從激情向理智轉變。企業最大的挑戰，就在于這個轉換期。那時候激情燃燒歲月所積累的銷售額和利潤，無法承擔正規企業的管理費用，以及各種程序所帶來的管理成本的飆升。結果導致銷售結構不斷趨于完美，但是員工的實際利益卻在不斷縮水，留下諸多隱患。

    最難處理的，就是你與客戶的關系。如果先與國外客戶一起打下江山，那么自立門戶就是一種背叛，如果自己從零開始，那么開始的時候定會舉步維艱。

    壟斷

    企業為啥放著主流的me-too產品不做，非要搞創制產品，最根本的目的在于兩點：其一是公司未來的生存空間，其二是謀更高的利潤預期。而這兩點的基石，就是壟斷。

    十幾年前的農藥創制，基本停留在為國爭光的層次上，起步于上世紀八十年代的新化合物創制，很長時間內都處于不溫不火的境地。從南開大學到沈陽化工研究院，再到南北創制中心，創制化合物的象征意義大于實際意義。但是最近幾年，新化合物的創制，增添了農藥生產企業的元素，不再單純依靠政府投資。市場的參與，讓新化合物的創制走出實驗室，進入終端銷售階段。也讓產品創制的目標，從專利申請變成了融資銷售。

    那時候也有幾個不錯的創制產品在市場銷售，比如殺蟲雙、多菌靈，但都是根據市場需求進行生產，并沒有背后的策劃和操作，是一種隨波逐流的結果。但是現在的情況不同，不管是沈陽化工研究院，還是先達，還是清原農冠，他們的創制產品絕不僅僅是為了創制而創制，而是用來獲取利潤的。創制的目的不同，采取的手段也不同，最終的結果也會不一樣。

    所以說，現在的新化合物創制，已經回歸了本質，盈利是創制新化合物的最終目的，而不是放在專利說明書里，用來評職稱的。

    縱觀四大農藥公司以外的創制，會發現一個很有趣的現象：中國的創制，主要是新化合物層面的；而其他國家的創制，大多都停落在生物農藥的范疇。開始以為是中國的合成能力比較強造成的，現在看來不僅僅是這個原因。中國政府對新化合物在政策上的扶持，也是一個很重要的因素；而其他國家更關注農產品出口目的國的法律法規，對新化合物的評估不是依據本國的政策法規，而是歐盟或者美國的標準，這樣新化合物進入市場的難度自然極高。國內對新化合物進入市場門檻的降低，讓中國的創制產品在走向世界之前，有了一個緩沖階段，對于風險的防范非常有好處。而且以中國市場的龐大規模，即使不走出國門，新化合物也有機會讓盈利變成現實。

    有了創制產品，才能談得上企業的核心競爭力。核心競爭力如何建立，按照筆者的理解，最快捷的方式是產品（制劑范疇）的創新，最容易的方式是銷售渠道的創新，最根本的是化合物的創新。

    在海外市場，無論專注于產品還是專注于渠道，都是市場開拓的過度階段，中國的企業想生存下去，核心還是壟斷，否則我們不僅僅要面對當地公司的競爭，更要面對國內同行的競爭。如果這種壟斷源自制度的保護，無論專利保護，還是在先登記的保護，那么高額的利潤才有了保障。

    以往，非專利產品的定價權不在我們手上，我們只能和過了專利期的大公司產品對標。但是新化合物不一樣，一旦投入市場，在市場上沒有可以對比的參照物，在定價上就有了巨大的想象空間。沒有me-too產品騷擾，一個創制產品以100毫升的制劑包裝，敢于標上300美金的價格，那感覺自然是極好的。

    搖滾

    有一種音樂，想起來就覺得心神激蕩，臺上狂放的樂手，與臺下狂熱的聽眾，交織出一種別樣的瘋狂精神，這種音樂叫搖滾。

    一個敢于把創制產品賣到300美金的老板，一個敢于把創制產品賣到300美金的團隊，無疑是具有“搖滾精神”的。

    搖滾，是一種激情，是一種面對艱難的處境，面對不為人理解的現狀，堅持本心的執著，依然面帶微笑的自信。他們的堅持，并不來自與眾不同的優越感，也不是對叛逆的追求，更沒有飛蛾投火的無謂犧牲。他們的堅持，來自于對于事業的感動，對未來的向往，對農藥的熱愛。

    面對創制產品走出國門的種種不測，敢于獻身于這個事業的人，不論是市場推廣還是產品銷售，不論是合成加工還是產品供應，不論是做企業的，還是做風投的，都有一種精神，都有一種信仰、一種情懷。他們不論出身如何，經歷哪些，內心都激蕩著搖滾精神。

    內心沒有搖滾精神的人，是永遠做不好創制產品的，他們只會人云亦云、拾人牙慧。不論研發還是推向市場，創制是一種無中生有的過程，是對新世界的開拓。在這個過程里，我們不是在開發處女地，而是在虎口奪食。沒有反叛，沒有堅定，沒有樂觀是做不下去的。

    這就是搖滾精神。在擁有自由和獨立的人格下，需要擁有并保持住年輕積極的職業態度。