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    上周與某省農資公司老總閑聊，談到這幾年省級農資公司的發展時，他不禁感慨：“沒有了XX政策，估計能活下來的省公司不過三五家！”這位體制內深諳市場規則的老總為什么這么悲觀？

    他的理由只有一條：終端肥料消費量的大幅下降，會導致肥料大宗貿易的下滑，使大部分省級農資公司賴以生存的貿易模式難以為繼。

    他的話不是危言聳聽。在許多同行看來，省級農資公司有錢、有人、有政策，日子過得非常舒服。實則不然，政策隨時都有取消的可能。沒有了政策托底，大部分省級農資公司會直接陷入困境。

    沒有了政策托底，大部分省級農資公司會直接陷入困境。那么省農資公司應該怎么辦？

    首先，摒棄等、靠、要的惰性思維。

    許多省公司老總最喜歡抱怨的就是體制，認為省供銷社的條條框框束縛了自己的手腳。體制問題究竟在多大程度上限制了省農的發展空間？這個有待商榷。但作為農資公司的負責人必須要明白，不管受誰管轄，農資公司首先是公司，是市場經濟的一部分，不是機關事業單位，不能有“只求當官、求穩”的心態。如果眼睛只往“上”看，不務實、不做事，一旦國家取消相關扶持政策，平日里“風光無限”的省級公司很可能立即就會現出原形，成為一個無人敢接手的“爛攤子”。

    其次，摒棄貿易思維。

    十幾年前，肥料行業行情“淡跌旺漲”，用一句不中聽的話說，傻子都能掙錢。然而，時過境遷，單純依靠一買一賣掙大錢的時代已經一去不返。正如開頭那位老總所說的，省公司只做貿易，只能是死路一條。

    再次，不要盲目多元化。

    部分省級農資公司確實手里有錢，同時也強烈感受到貿易萎縮帶來的生存壓力，轉型心切，非常容易盲目的上項目、鋪攤子，例如投資個化肥廠向生產轉型。然而，聞道有先后，術業有專攻，很多企業在上項目之前不考慮團隊、渠道是否匹配，盲目轉到生產后才猛然發現，工廠雖小，但面對的問題卻一點也不比大工廠少，傳統的貿易型企業根本就應付不來。好心做事上項目，結果騎虎難下，得不償失。

    當然，我并不是反對省公司做新業態、新業務的探索，而是要講究策略，在可控的范圍內進行測試，不要動輒幾千萬、幾個億的上項目。手里即使有錢，也要用窮人的心態去創業，凡事留有后手，萬萬不可有“土豪”心態。

    那么，面對“生存還是滅亡”的問題，省級農資公司究竟該怎么做呢？

    首先，就短期來看，傳統業務上應規避賒銷，管好錢、管好資產、管好物，控制風險是第一位。若本省內的貿易還沒有做好，不建議去外省折騰，做精做細身邊的業務成本最低、風險最小。

    其次，中期來看，服務省內的優質零售商，共同打造渠道品牌。什么是渠道品牌？簡單說就是門店品牌。農戶記不住他買的什么肥料，只記得住他在哪里買的肥料。因此，對農戶來講，去哪個店買肥料比買什么品牌的肥料更重要。換句話說，農資行業渠道品牌價值大于產品的品牌價值。此渠道，不是工廠購買原料的工業渠道，而是下沉抓一些優質的零售渠道。就大部分省公司的實際來看，自己做直營店不是一條理性的路子，因此和優質零售店合作相對更務實一些。

    問題又來了，省級農資公司如何才能抓住優質零售店老板的心？打造渠道品牌的核心要素是什么？

    一是人才。省級農資公司大多精通貿易經營，沉淀下來許多貿易型人才，但技術服務型人才相對匱乏，人才結構已不適應當前農資市場服務立足的競爭環境。因此，在人才招聘時，應多去農業大學，招聘有農業專業基礎的人才。培養打造自己的農技服務人才團隊，將會是公司的一筆財富，因為未來渠道的競爭，是服務的競爭，本質上就是基層農技人才的競爭。農資市場如戰場，拼的是田間地頭農技人才的數量、質量，誰能打贏這場地頭“白刃戰”，誰就一定能笑到最后。相對許多個體民營企業來說，供銷社的品牌影響力還是很大的，應盡早著手人才資源的布局與升級。

    二是產品。優質的農資產品，是打開優質零售店的敲門磚。雖然短期內化肥產能過剩的情況很難扭轉，但是優質的農資產品還是稀缺資源。這里說的優質農資產品，不但指優質的復合肥，包括優質的水溶肥、中微量元素肥、液體沖施肥、生物有機肥等小肥種，還包括優質的種子和農藥。

    三是方法。這里的方法指的是面對競爭對手的策略。一定程度上來講，優質零售店對策略的渴求，甚至超過了對產品的渴求。他們的競爭對手是誰？一是送貨上門的假冒偽劣“忽悠團”，二是周邊的零售店。隨著農資終端市場競爭的白熱化和行情的風險加大，假冒偽劣有抬頭的趨勢。市場是殘酷的，假冒偽劣產品多賣一噸，真貨就少賣一噸。優質零售店要提升市場份額，只靠產品好，坐店等客已經不行，因為別的小店的產品也不差。省公司的品牌信譽、專業化的服務、行之有效的營銷策略，會讓零售店如虎添翼。

    當然，打造渠道品牌，并非一朝一夕之事。團隊需要沉淀，產品需要沉淀，品牌更需要沉淀和積累。這里說的渠道品牌，跟連鎖超市有相似的地方，但也不盡相同，在此不再過多贅述。部分省級農資公司已經在探索渠道品牌的路子，而且還通過購買股份的方式，搶占優質的渠道資源。總之，一切都要從實際出發，根據公司的實際經營情況慎重作出決定。

    最后，就長期來看，針對農業、農村、農民的“三農”事業，省級農公司能參與的主要是農業，再準確些說就是種植業。因此，我們最應該思考的是，圍繞種植業能做些什么？事實上，從國家宏觀政策釋放的信號來看，農業未來大有可為。特別是在城鎮化、規模化種植、互聯網等大趨勢下，種植業面臨著前所未有的新局面，省級農資公司應該抓住機遇、發揮系統性優勢，在嚴控風險、立足農資主業的基礎上，積極整合資源，適度延伸產業鏈，持續優化業務發展模式，打造無可替代的核心競爭力。我們相信，只要科學謀劃，練好一身過硬的本領，擁有不可替代的價值，每一個省級農資公司都有機會成為本省乃至全國服務農業的排頭兵。