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    利潤持續走低，渠道越發難管理，新產品研發周期長，新產品推廣慢成了眾多廠家的心病，對于農資廠家而言，維護現有渠道是一件無可厚非的事情。不過互聯網時代下農資電商、信息透明、大戶已成主流，行業變化往往是在日夜之間，而不是以往的年份計數，隨時會面臨的危機與機遇，讓農資行業各方都感受到壓力。

    苦不堪言、壓力空前是形容目前絕大多數農資廠家最適合的詞匯，利潤降低，渠道混亂，價格錯亂，新產品后繼無力這些都是挑戰。而對于經銷商而言同樣如此，零售商的不服管理，廠家扁平化政策施壓讓諸多經銷商面臨著轉型的壓力。2015年農資零增長政策的發布，在農資市場放入了一個定時炸彈，讓農資鏈條的各環節將心吊在嗓子眼。在慶幸農化企業集體發布觸電“禁止令”時，以京東、農村淘寶、大豐收農資商城等為代表的電商依然在加速進入。亦有諾普信、輝豐、金正大為背景的田田圈、農一網、農商一號等廠家轉型代表。雖然傳統的經銷商及廠家選擇唱衰電商模式，且部分廠家電商已經讓人失去信心，但行業內依然判斷未來五年，農資市場將徹底顛覆如今的經營形式，傳統農資廠商前面只有茍延殘喘或涅槃重生兩條路。

    現狀一：大戶逐漸成長壯大，經銷模式缺乏足夠的服務支撐

    土地流轉的速度不斷加快和集中化，新型的農場主也將加速形成，這種種植大戶所代表也是一種新型消費觀念和消費行為。散戶農民并不知道如何配比使用，因為他們一直依賴一個群體——農資店老板的推薦和指導。但是對于種植大戶，隨著他們種植的土地越來越大、農資采購金額越來越高，種植大戶自身承擔著比散戶更大的風險，他們對農資的選擇更加謹慎理性，他們越來越相信自己而不是他人，他們越來越傾向于直接向上級經銷商或廠家直接購買更便宜的農資。這些動力，迫使他們自己去積累農技和農資產品的知識，自主的去選擇，通過網絡自主的查詢。他們的采購習慣和農資電商的銷售方式更加契合。

    因此，在對農技知識的專業要求度不斷上升的情況下，經銷商已經不能夠憑借自身的知識、經驗儲備去服務好種植大戶。對于種植大戶而言，提供品質服務的平臺才是最佳選擇。

    現狀二：傳統農資利潤空間繼續縮小，中小企業命懸一線

    根據中國農資網對我國9月復合肥的成本、利潤報道中可看到，9月企業成本小幅增加，利潤下滑。以尿基45%cl3*15為例，目前其原材料成本在1309元/噸左右，外加300元/噸生產成本，總成本在1609元/噸，較8月同期增加0.56%。但隨著秋季備肥步入尾聲，主要復合肥企業以清理庫存為主，實單成交重心震蕩下移。以部分企業45%cl3*15出廠在1700元/噸計算，企業的毛利率在5.53%，較上月同期走弱1.6%。

    由此可見，在肥料企業中復合肥的毛利均值已經在較低水平。根據規模經濟的相關規律表明，只有當產量達到臨界點，低毛利才能夠產生可觀的利潤額，維持企業的持續發展，對于那些渠道長、成本高、銷售額較低的中小企業則只能在生死線徘徊。

    現狀三：農民購買力下降明顯，促銷手段疲軟

    冬儲對于化肥市場來說不僅對當年冬天的化肥銷量有決定性影響，還對來年春季化肥的生產、加工以及銷售等各個環節起著承上啟下的作用。但是2015年，本該在10月中下旬就啟動的化肥冬儲，在臨近11月底也不見有什么動靜。

    此外，2015年尿素新增產能高達900萬噸，這不僅對尿素市場，更是對整個化肥市場造成了巨大沖擊。尿素在11月中旬主流區域價格再創新低。因下游需求較少，經銷商多采用量少多批的方式采購，故而廠家被動顯現。糧價調動，農民積極性不強等原因，廠家任何的促銷活動都顯得極為蒼白，這些都成了2015年冬儲推遲開啟的重要因素。

    由此可見，過高的供給、長期固化的促銷活動，低迷的農產品市場引發了一連串的反應，但最終是農民購買力及購買積極性的下降，廠家的促銷手段難以挑動農民的神經。

    現狀四：互聯網成為基礎工具，選擇多樣導致競爭加劇

    互聯網的普及遠不止常人所見到的網絡支付，網絡購物等，更加是在潛移默化中改變購買習慣，學習的形式，互動的場合等一系列行為。對于農民而言互聯網豐富了可選擇的農資，與上游更加接近，那么價格和品牌的競爭將不斷升級，從線下的電線桿貼、海報、墻體廣告的廣告轟炸已經不能準確到達，而同品牌不同價，不同品牌不同價的現象將促使廠家規范自身定價，加劇品牌間的市場競爭。常規的打法中降價、買送，只會不斷的讓行業形成惡性循環，在新產品未完全被市場接納時，傳統農資作為利潤點的優勢將不斷削弱。

    無論是利潤、渠道、用戶都在不斷的因為市場作用發展變化，經銷體系其實是一種比較原始的銷售形勢，在應對復雜、多樣的市場環境時往往心有余而力不足。在未來的農資市場上，經營方式及商業形態將發生以下變化。

    趨勢一：農資電商聚攏銷量的水龍頭，廠商觸網融合將成常態

    任何商業形態的創新都會遵循基本規律，無論是經銷體系還是電商模式都講究客流(流量)。傳統經銷商下轄數十上百個零售商，零售商成為產生銷量的水龍頭，但局限于門店物理及服務特性的限制，單店可紀要交易也要服務，還需要物流功能。而電商通過互聯網能夠實現“1對N”的交易，因此在交易方面能夠以一家平臺完成數萬家零售店才能提供的交易量，同時產品的豐富程度也讓零售商望塵莫及。隨著阿里、田田圈、大豐收、云農場等平臺的大范圍圈點，一大批的傳統農資店成為其線下服務中心，同分散、無組織的傳統零售網點相比，這類服務中心擁有較為強大的產品和營銷策略支持，勢必對傳統零售商進行洗牌。這無異于壟斷了農資市場絕大多數的銷量出口，農資廠家的最好出路，一是將產品做到極致;二是觸網與電商融合。

    趨勢二：大戶成種植主流群體，農技成必要服務

    從2012年大戶僅40萬戶到2015年的300萬余戶可以看到土地流轉正在告訴的整合在種植大戶手中。由于農產品相關價格的市場影響農業的生產，但從2013到2014年保持了18.3%的增長速度，2014年至2015年根據各省的流轉面積來看依然能保持9%以上的的增速，大戶時代已經不遠了。

    此外，在我國隔座山頭都會存在農戶用藥習慣不一的問題，可能其病害癥狀一致，也許用一種就行?但哪怕其病害一致，由于其土壤質地與作物抗性不同，用的藥物也不一樣。面對種植成本極高的大規模土地，大戶對于專業農技的需求也越發強烈，農技帶銷量的形式就如同就醫看病一般常規化。

    趨勢三：農資專用趨勢漸明，產品更加多樣化

    企業進行市場細分的目的是通過對顧客需求差異予以定位，來取得較大的經濟效益。眾所周知，產品的差異化必然導致生產成本和推銷費用的相應增長，所以，企業必須在市場細分所得收益與市場細分所增成本之間做一權衡。面對氮磷鉀為主要含量的復合肥領域利潤不斷下降的背景，進入細分市場成為了一種可能，在全國范圍內適用主糧的農資已經在市場上獲得部分認定，但仍有很多經濟作物的專用農資并沒有被開發出來，細到蔥、姜、蒜，大到柑橘、甘蔗等作物。可以看出這些作物的機遇仍然有很大的機會空間，為了獲得高額利潤，避開紅海選擇細分市場成為農化企業較優選擇，同時也能極大豐富市場上的產品結構。

    趨勢四：先行廠家完成轉型目標，黃金期紅利消失

    在政策、市場越發復雜的今天，轉型成為目前農化企業最常放在嘴邊的詞匯。怎么轉型?轉什么方向?這是懸而不解的疑問。而如今的農化企業轉型主要方向為服務型企業、電商化(自建平臺)、借網融合、多元化。服務型較為明顯的如施可豐、電商化則要說諾普信、借網融合則要說澳大利亞埃爾夫與大豐收農資商城的合作、多元化業務當屬新都化工的哈哈農莊，轉型是否合適這個卻另當別論，在行業迷茫的時期任何一件事情都能被敏感的行業神經放大，田田圈的連鎖形式能引發行業劇烈討論，拋開宣傳外更多是其極具魄力的自斷臂膀的電商化，吸引了資本、行業、農民極大關注度，當這種轉型成為常態化時，公眾的注意力不會如現在這般聚焦，其轉型的形象力將被稀釋。到2020年行業的轉型風口或將關閉，難有如田田圈、農一網之流。眾鯉過江可說是盛景，卻難鑄就輝煌。

    農資是傳統商業形態最后陣地，改變是不可逆轉的大勢，無論是廠家的自我革命，還是外來者的沖擊對于舊的商業模式而言都是一場救贖和新生。2020年也是農資零增長政策最后的通牒，能夠完成轉型迎接行業變化，關系到農資行業各方的利益。