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　　在利益對決廠商近博中，一些過分的經銷商成了廠家“卸磨殺驢”的犧牲品。但更多的大客戶毅然決然與廠家展開了較量，在這里面，有的大客戶因為失去賴以依靠的品牌和產品而日漸衰微，而有些大客戶卻能縱橫捭闔，游刃有余，在與廠家博弈的過程中，總結出“反殺”的戰略戰術，我們分別來看幾個案例：

　　競技廠家，大客戶成功“反圍剿”

　　案例1：扳倒廠家營銷員的經銷商老李

　　經銷商老李，曾遭遇過一廠家的“砍殺”，但他沉著冷靜，快速行動，最終有驚無險，巧妙化解。

　　說穿了，老李那次之所以被“彈劾”，就是因為不太“聽話”。當時廠家派來的營銷人員對市場情況不了解，瞎指揮，只會在月底時來催款和壓貨，這引起了老李的強烈不滿，因此，面對工作浮在表面，而又不干實際工作的這位營銷“老油子”，老李有一種說不出的反感。

　　這本來也沒什么，畢竟自己靠這家企業的產品活得有滋有味，事業也日漸做大。可想不到的是，有一天他突然接到企業銷售管理部門的電話，通知他來企業一趟，聽對方聲音，老李感到有點意外，但也意識到自己有可能中了“暗箭”。事不宜遲，老李快馬加鞭，驅車前往公司，在第一時間內趕到企業，負責片區銷售的張經理接見了他，告訴他，業務人員及下游客戶對老李很有意見，銷量增長太慢，配合也不太好，現在業務員又重新找了一家客戶，準備兩家一起運作。

　　聽到這些，老李一下子就明白了，但他沒有急于爭論，而是一五一十地給經理分析了業務員在其市場的具體表現，以及自己對下游客戶掌握及其良好的客情關系處理，并委婉地表達了業務員有“泄私憤”的嫌疑。然后，老李又跟張經理分析了兩家并行的壞處，必然是“鷸蚌相爭，漁翁得利”，被競爭對手鉆空子，張經理好像有所感悟，最后，老李建議張經理親自到市場上去看看，張經理答應了。同時，老李還告訴張經理，如果有一個得力的業務員，幫助自己做渠道精耕，他保證每月都會有不低于10%的銷量增長，聽到每月都能夠增長的承諾。本來就擔心作為公司大戶老李“撂挑子”的張經理，經過一番慎重考慮，答應了老李的要求，不僅不再重新設置新客戶，而且，還給他重新換了一個業務員。

　　就這樣，老李打贏了這次“反圍剿”，不僅自己沒被整掉，而且，還乘機整掉了敷衍了事的業務員，老李感覺大快人心。

　　案例2：手握兩張牌的品牌運營商老孫

　　老孫是河南鄭州為數不多的品牌運營商，之所以稱他為品牌運營商，是因為除了代理幾個著名品牌的產品外，其還擁有自己開發的品牌，以及幾年前注冊的自主品牌。這其實還起源于幾年前一次“被殺”的經歷。

　　三年前，老孫曾代理了全國某著名飲料廠家的系列產品，且為省級代理，經過兩年多的市場運作，憑借著老孫龐大的網絡體系，該系列產品一飛沖天，從零開始，一直到年銷售額3個多億。可隨著競爭對手的進入，老孫也面臨著增長的瓶頸，也曾困惑過，意想不到的是，到了第三年，廠家竟然背著他，在沒有任何跡象的情況下，悄然又在其他地市開發了兩個新經銷商，并且直到新客戶要打款拉貨了，廠家營銷人員才告訴他，他震驚了，也很憤怒。

　　但產品是人家的，品牌也是人家的，自己又有什么辦法呢?思前想后，老孫決定不能蠻干，否則，吃虧的畢竟還是自己，以己之力，與實力、品牌力強大的廠家抗衡，無異于以卵擊石，老孫決定走一條自救之路。

　　于是，他私下開始拓展其他產品，最后他選擇了某著名酒企作為合作對象，并開發了兩款屬于自己品牌的產品，以防廠家釜底抽薪，他自己也成立了兩支隊伍，獨立運營。由于老孫的團隊精明能干，新操作的品牌酒很快就有了較大的起色，老孫擺脫了單純依靠某一產品發展的不利狀況。同時，兩支產品較有季節互補性，渠道也可以互為利用，因此，二者相得益彰，銷量較為穩定。

　　而經過半年的運作，飲料廠家也發現，由于老孫人緣較好，原來很多地市在他這里進貨的分銷商、終端商，仍然選擇在這里進貨，新經銷商沒有辦法，只有低于老孫的價格出售以招徠客戶，導致價格體系一片混亂。借此機會，老孫向廠家進行投訴，由于新經銷商的設立并沒有帶來多大的改觀，并且價格秩序遭到了破壞，于是，在進行了一番權衡后，該飲料廠家從長計議，進行收權，于是廠家的總經銷權又回到了老孫的手中。

　　接受此教訓，老孫通過OEM模式，貼牌生產了自己的品牌白酒。此外，2009年老孫的飲料廠破土動工，一款打有自己商標的石榴汁系列飲品“破土而出”。老孫的戰略意圖很明顯，除了擁有自己的實業，以充分利用自己的各種市場資源外，另一個目的，也許就是提防廠家的“過河拆橋”。老孫認為，只有品牌掌握在自己的手里，才能免除被“荼毒”的命運。

　　案例3：善于上下溝通的經銷商大宋

　　三十出頭的大宋，經銷某品牌啤酒已經5個年頭了。在這幾年當中，借助啤酒產品的規模效應，大宋也發了些小財，車輛也從一輛機動三輪到目前的三輛貨卡，加上后勤人員、業務員、配送司機，也有十幾人的隊伍了，雖然是縣級市場，不過，能有此業績表現也算不錯。但沒有想到的是，前不久啤酒廠家來人，告訴他公司推行全面深度分銷戰術，要將其銷售的區域縮小，再開發新的分銷商來運作，以提升市場的整體銷量。

　　聽到廠家營銷人員的話，大宋著急了，這個縣級市場不到100萬人口，現在一個月1500噸的銷量，已經不少了呀，自己的三輛配送車甚至有時還會有些松閑，可廠家為何還要“瓦解”自己呢?百思不得其解的他，決定親自到廠家去一趟，看看到底是怎么回事?

　　在沒有去廠家之前，大宋把廠家的業務員小王叫到一起，吃了一頓便飯，幾杯啤酒下肚，小王便向大宋說了心里話。其實，他也不想這么干，可上頭，也就是新來的銷售總監急于出業績，新市場開發又需要過程，因此，從成熟的老市場、老客戶下手比較容易起量，采取密集分銷(也就是設立多個經銷商)，目的也就在于此。大宋了解到這些情況后，一邊告訴小王要多向公司說好話，一邊思考如果去見公司新來的領導。

　　第二天上午，大宋從銀行取出20萬元，加上近幾天的賬款，合計30萬元，去了啤酒公司。見到新任銷售總監后，大宋首先肯定和贊賞了公司采取深度分銷的戰略方向是多么英明，對此自己堅決支持，在獲得領導對自己表態的肯定后，大宋又聲情并茂地把經銷五年企業產品的風雨歷程一五一十地告訴給這位新總監，最后提出，雖然很贊成密集分銷，以及采取分銷的模式，但他進一步引申，采取深度分銷要注意深而不銷、深而亂銷及其產生根源，最后，重述如果盲目設立分銷商，有可能導致市場價格體系混亂，最后禍害市場的結局。

　　當銷售總監問他如何才能讓老客戶，尤其是大客戶快速上量的招數時，大宋表達了自己的看法，設分銷商是可以的，渠道下沉及決戰終端、決勝終端都是發展趨勢，但建議由廠家營銷人員協助經銷商來做這個工作，這樣的好處是可以有計劃、分區域進行設置。同時，又因為自己比較了解下游客戶，這樣設立的分銷商可以有效進行控制，避免失控讓價格秩序遭到破壞。最后，大宋還把以前當地一個品牌，由于無序、盲目設立大量分銷商，最后造成產品雖好，但由于產品透明、價格透明、價格亂，沒有利潤等，而無人愿意經銷這樣一個尷尬案例講個總監聽，銷售總監聽了連連點頭。

　　最后，大宋把隨身帶來的30萬元當著總監的面，交給了企業，并承諾回去后，馬上要開展分銷商的選擇和設立工作，銷量也一定會逐步提升。最后，在友好的氣氛中，大宋與銷售總監握手告別，大宋終于避免了被“拆分”的結局。

　　大客戶：拒做任人宰割的羔羊

　　幸福的廠商關系都是相似的，而不幸則各有各的不同。就如上面的三則案例，雖然“殺大戶”的緣由不同，但“反殺”的方法卻還是能夠總結出來一些的。

　　面對殺戮，不做任人宰割的羔羊

　　人善被人欺，馬善被人騎。面對廠家的高壓政策，作為經銷商要善于和敢于傾訴。

　　在廠商合作當中，總有一些營銷人員，狐假虎威，憑借個人好惡，假傳“圣旨”，甚至隨便砍殺客戶。一家著名企業集團邀請筆者講課時，該企業營銷負責人就曾特意告訴筆者，要引導營銷員，不要憑個人義氣和好惡隨便決定客戶的“生殺予奪”，就也從一個層面說明了這家企業存在的亂殺、亂砍客戶現象的嚴重性。

　　因此，經銷商面對這種企業和營銷員，要敢于向企業及領導表達自己的做法和意見，甚至有時要不惜冒越級的“罪名”，避免自己被“抹了脖子”，還不知道是怎么“死”的。案例一中的老李，面對營銷人員的無理中傷，沒有軟弱，而是通過上訪廠家主管經理的方式，讓上級了解清楚自己的現實情況，尤其是市場情況，并主動邀請企業領導親自實地去看，以進行“驗證”，從而在“申冤”的同時，讓自己得到了公正的待遇。

　　時刻做好準備，不要相信“狼會愛上羊”

　　廠商關系，是一種博弈，也是一種較量。

　　當一方對另一方來講沒有價值的時候，往往也就是彼此分手的時候，而經銷商的價值對于廠家來講，不同的市場發展階段，其作用是不一樣的。比如，有的廠家利用大戶，僅僅是想借渠澆水，一旦目的達到，總想著有朝一日過河拆橋，以獲取更大的銷量和效益，這其實很好理解，任何廠家大都如此，但對于經銷商來講，就不這么簡單了。辛辛苦苦打下來的江山，現在卻要拱手交給別人，心不甘呀，可又有什么辦法呢?實力和規模就是這么不對等。

　　這種情況下，經銷商應該怎么辦?方法有一個，那就是留一手，也就是給自己留條退路。案例二中的老孫，面對廠家的無情，沒有氣餒，沒有怨天尤人，而是兵來將擋，水來土掩，通過拓展產品線，即重新代理互補型新產品，既不冒犯廠家，也給自己留了一個生路，也由此讓廠家知道，并不是離開你廠家，我這日子就沒法過了。天救自救者，通過老孫靈活的周旋，以及代理其他產品，實施自己獨立開發產品，以及后來的擁有實業和自主品牌，一步步由被動到主動，最終掌握了自己的命運，這是眾多經銷商可以借鑒和學習的標桿和樣板。

　　與企業雙向溝通，保持良好的廠商關系

　　筆者發現，很多廠商之所以出現矛盾和糾紛，很多經銷商之所以成為“替罪羊”和“冤死鬼”，很多時候都是由疏于與企業溝通，或溝通不到位，以致產生誤解造成的。有些是因為銷售負責人不了解市場，不了解客戶，隨意瞎指揮造成的，或者別的原因，比如案例中新任領導的目標壓力等等。

　　因此，面對以上情形，如果不能正確、雙向、互動溝通，就難免出現誤解糾紛、裂痕加深，最后互相拆臺、兩敗俱傷的結局。案例三中，大宋面臨市場被“分解”的壓力，沒有跟廠家進行無謂的爭執，而是先跟業務員進行溝通，然后主動到企業與銷售負責人進行溝通，通過交流，讓廠家人員了解自己的心跡。人都是有感情的動物，通過打動領導，以及主動尋求改變，支持領導工作進行深度分銷等，最終扭轉了看似已成定局的頹勢，從而讓市場變化一步步按照自己的設想來推進。因此，保持跟企業上下的有效溝通，是經銷商避免自己受傷害的保障之一。

　　經銷商反“被殺”注意事項

　　在積極應對的同時，經銷商反“被殺”也要注意以下幾點：

　　避免跟企業發生正面沖突

　　如果經銷商遇到不負責任的營銷人員，不要急著跟他們爭辯，以防讓事情變得更糟，而應該象案例中的老李一樣學會曲徑通幽，通過上訪的方式，不僅讓企業了解自己，還讓不稱職的業務員“倒臺”。

　　不要忽視小角色

　　縣官不如縣管，一些大客戶被殺，有時跟一些業務員不能控制經銷商，有時又被大客戶瞧不起，甚至遇到一些“威脅”，不斷被客戶不停地要政策所困擾等諸多原因有關，他們壓力和受氣超過一定的限度，便會不停地向領導打小報告，訴說經銷商的種種不是，甚至羅織“罪名”，“謬誤被重復一千遍就成了真理”，受了蒙蔽的領導痛下殺手也就不足為奇了。

　　因此，不論自己的銷量有多大，經銷商都要善待廠家基層營銷人員，與他們良好溝通，像對待自己人一樣，把他們作為兄弟、伙伴，只有這樣，企業一有風吹草動，業務員才能向著自己，從而避免遭受不公正對待。

　　吃著碗里的，也不妨看著鍋里的

　　廠商是一種利益關系，天底下沒有不散的宴席。尤其是企業，鐵打的營盤，流水的營銷員，在“一朝天子一朝臣”的狀況下，作為經銷商，不論你的實力有多大，銷量有多高，都要居安思危，樹立一種危機意識，只有象案例二中的老孫，手中握有兩張牌，才能游刃有余，巧妙處理與廠家的關系。

　　因此，作為經銷商，萬不可將“雞蛋放在一個籃子里”，只有手中有了其他品牌或產品，才能真正把握命運，而不被別人牽著鼻子走。

　　保持溝通，了解領導的需求

　　當然，要想不受廠家“殺戮”，經銷商還要學會與企業各級營銷人員進行充分而有效的溝通。

　　首先要跟業務員進行充分溝通，取得他們的大力支持，千萬不要“拿村長不當干部”，小角色最容易攪局。同時，還要保持與上級主管領導的溝通，既讓業務員不敢小瞧自己，也避免自己受蒙蔽。對于不想受氣的經銷商來講，有時主管領導就是自己的上帝。他們往往掌握著客戶的生殺大權，因此，要理解他們，盡量“迎合”這些領導。而要想“討好”領導，就必須要了解和洞察他們的需求，比如，要響應企業的營銷號召，調整和優化產品結構，不斷開發新客戶，積極推廣新產品，終端活動執行力要強，不斷提升自己的銷量等等，只有掌握了領導的需求，才能受他們歡迎，才能更好地左右逢源。

　　總之，面對廠家的打壓和“砍殺”，作為經銷商不能意氣行事，也不能急于下結論，只有找到問題所在，及時與企業進行溝通與交流，消除誤會，經銷商才能避免被“錯殺”的風險。同時，作為經銷商，更要增強自己的核心競爭力，打造團隊，構建完善的網絡體系，狠抓服務與客情，多品牌互補運行，只有這樣，經銷商才能在與廠家的博弈中，不卑不亢，最終獲取與廠家交手的“主動權”，從而爭取更好的經營條件與市場支持，更有力量地有效反“被殺”。