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　“21世紀什么最貴?人才。”雖然這是句電影的臺詞，但的確也反映出當前人才的現狀。很多企業經營者都在感嘆人才寶貴，也在嘆息找不到一位合適的人才，而培養一個人才又需要付出很高的代價。四年前，筆者思考“企業應該留下誰”這個問題時，曾站在基層角度來思考，想的也比較簡單，覺得企業應該留下優秀的基層員工，因為基層員工是企業發展的基礎。今天，筆者再一次站在企業的角度思考企業人才的問題時，又有了許多新的看法，下面就讓我們一同來探討一下這個話題。

　　突出核心骨干力量

　　眾所周知，一般企業都會將員工分為高層、中層和基層三個不同的層次結構，不同位置的員工發揮著不同的作用。但是，企業如何定義和劃分高層、中層和基層的呢?不同的理解和劃分方式可能會造成不同的結果。

　　很多人想當然地認為應該按職位的高低來區分，普通員工屬于基層;一般部門經理、主管一類屬于中層;而像總監、副總、總經理一類就屬于高層。正是這種大眾化的理解讓許多企業走入了肓區。有許多企業發展后繼乏力的根本原因在于員工互相指責，基層員工反映領導能力不足，而領導層又認為員工的能力差、執行力不夠。那么，為什么會出現這樣截然不同甚至是相反的答案呢?我們的老板又說了：“看來是因為我們沒有人才呀，干部的能力都不行，帶出來的員工也就好不了。”正所謂“兵熊熊一個、將熊熊一窩”，然而，我們常常看到的卻是“兵熊熊一窩”。為什么會這樣呢?難道說我們對企業這種大眾化的分類與看法有錯嗎?當然，這種理解我們不能說是錯，只能說還不夠全面。在此我們忽視了一群人，那就是核心骨干。

　　什么是核心骨干?難道核心骨干不是我們的領導干部嗎?核心骨干和中、高層干部又是什么關系的呢?難道除了干部層我們在企業還需再建立一個核心骨干層嗎?其實核心骨干這個概念的提出，就是為了普通人能更好地區分“領導者”。因為在大眾的觀念里，領導就是干部，干部就是管理者，管理者就是核心，事實卻并非如此。在管理大師德魯克的《卓有成效的管理者》里講的很清楚：管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。這一類人都稱其為管理者，可見和大眾化的理解是片面的。為什么許多人對骨干與干部、管理者與領導界定不清呢?我認為，第一是我們對許多問題認識的還不夠深刻。第二是我們的同義詞太多，很容易造成混淆。正是這種模糊的認識讓我們走進了很多的誤區。有的老板還信誓旦旦引用毛澤東的話說“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，因此認定企業發展不上去，一定是干部的問題，一定是沒有人才所致。但是，一些企業招了“大牌”的人才來當干部，似乎也沒有真正地解決問題，反而令許多人才“夭折”。

　　我們常常用一個建筑來比喻企業的結構，高層是屋頂、中層是柱子，而基層是填充料或基礎。其實，這種比喻只適合一個成熟企業的結構。國內許多小型企業結構是不夠完善的。一個企業的成長和一個人的成長非常相似，血液是企業的領導，這是核心，從始至終基本是一致的;而骨干是什么呢?就如同我們的骨骼;基層就如同我們的細胞一樣。人類在幼年時期骨骼數量多于成人，到了成熟的時期才變成了基本固定的206塊。小朋友需要多吃食物、平衡營養、多長肉，就會成長的快一點。許多企業在發展之初，管理制度或者管理人員還很不固定，主要是靠許許多多的骨干(部分成長后變成了干部)帶頭示范，靠基層人員大家一起努力、奮斗，企業才會很快發展壯大，到達了新臺階。在此之后，骨干的數量就會大大減少。此時企業需要的是領導干部，需要的是合理的流程，需要的是怎么提高基層的效率，讓其具有自我復制和再造的能力。因此，這個時候領導干部就起到了決定性的作用。當企業發展到更高的階段，要想走的更遠、更久，就需要高層的高瞻遠矚，站的高、看的遠，需要高層的戰略方向、指導方針，這也就是毛澤東所說的政治路線。

　　如何確定核心骨干

　　那么，對于一般的企業，要怎么去自我診斷自己人才的結構狀況，以避免人才配置錯位呢?這其中最不好判斷的就是核心骨干，因為核心骨干不是一個具體的職位。筆者認為有兩個方法可以用來自我檢查：第一個最簡單的方法就是首先看人員的年齡結構，看自己的企業是否有年齡的斷層。如果年齡結構看起來沒多大問題，其次看看在企業工作年限的狀況。如果都是剛入職的或是都是入職三五年的年輕人，也就說明這個企業是缺核心骨干人才的。因為一個企業需要人才的正常流動，但是如果人員流動過大也是不正常的。當一個企業在談自己的人才多么穩定，流失率多么之低，企業員工都是多少年的老員工，人員非常穩定同時對企業是多么忠誠等時，也需要警惕了。可能這個企業已經是一潭死水，人員老化、沒有核心骨干，只有一群無能的領導和一幫平庸的員工。而一個企業在鼓吹自己優勝劣汰充滿活力時，你最好關注其流失率是多少，太高的流失率一般意味著這家企業老人對新人的排擠，或是企業人沒有安全感，人員不穩定、企業變化太快。當然，不同企業有不同的特點，這點我們要充分考慮。

　　第二看企業的工資表(或人員工資等級)結構。當然，這是企業自我進行診斷的一個方式，外人是看不到的。許多小企業對人員的工資沒有職等分級的概念，即使有也是很模糊方式，例如簡單粗暴地統一劃分為經理薪水多少、部門主管薪水多少、一般員工薪水多少，沒有清晰且有層次的劃分。經營者簡單地認為在企業工作時間久的人員更重要，那就多拿一點;干的時間短就少拿一點。至于多多少、少多少也沒有清晰的概念，這樣的工資表沒有參考意義。所以，企業最好對工資表進行簡單的加工：一般普通員工、操作工為一檔;技術工、管理層為一檔;中層或高層也要細分，建立一個完整的分級體系和工資標準。這個時候你可能就會發現，企業人員工資集中在兩頭，一頭是基層員工，拿的較少;而另一頭是中高層拿的較多，中間幾乎沒有人拿。那么我們就能很清晰發現問題所在：沒有核心骨干。不過，核心骨干不是簡單的“官民比”那么直接，企業領導層多了，通過工資表一眼就可以看出來;同樣，一位干部下屬數量過大時，也能很快分辨出來。從管理的角度來講，一個人的管理寬度理想化應該六七個人。而一個企業也不可能設那么多的干部，因此核心骨干也就承擔了重要的角色。

　　企業都需要人才，但具體到某一位人才，卻要看他適不適合這個企業。在不同發展階段，每個企業需要不同的人才結構，所需要的人才類型也是不一樣的。因此，只有清晰了解自己企業的狀況與所需人才的類型，才能更好地找到或培養合適的人才。這也就是所謂“人才就是用合適的人、放在合適的位置、在合適的時候、做合適的事情。”

　　最后，我不得不向許多農資企業的老板再問一句： 你們的企業處于什么樣的發展水準上，你知道嗎?你們的企業需要什么樣的人才，你了解嗎?