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    要數近年來農藥市場的熱門，草銨膦應該是榜上有名了。

    作為滅生性除草劑之一，草銨膦在世界范圍內，都有著廣泛的市場。據統計，2017年草銨膦原藥的國內全年需求在1.2萬～1.6萬噸，折成水劑，即剛性需求在6萬～8萬噸。而同為滅生性除草劑的百草枯，正常需求量，也就12萬噸左右（也有說法是8萬噸）。如此巨大的市場容量，草銨膦豈有不熱之理。如能良性發展，草銨膦理應成為農藥市場的重要一環。

    然而，隨著百草枯退市后，各種企業一擁而上，草銨膦市場迅速一副“熱”“鬧”場面。是的，又熱，又鬧。成百證件，扎堆爭搶渠道資源、用戶資源；各種“眾籌低價”、“買大送小”，你方唱罷我登場。

    喧囂的背后，有人歡喜有人能愁，有人得益于推廣早，穩居市場一線品牌；有人得意于成本規模優勢，強勢占位；更有人膽大妄為，或以假亂真，或低價進場，蠻橫攪局。可謂八仙過海各顯神通。于是，開始有人驚呼：草銨膦已經到了刺刀見紅的激戰階段了！

    草銨膦真的已經到了激戰階段了嗎?

    所謂激戰，其潛臺詞是某商品類別已經進入白熱化競爭狀態，即競爭進入最緊張的階段。

    而這個觀點的邏輯論據是，證件井噴，導致競爭參與方涌現；競爭方式良莠不齊，導致市場亂象頻出，所以，市場進入了激戰階段。

    其實，這是一個似是而非的因果推演，未必就是市場現狀的本質。

    那么，到底是一種什么狀態呢？

    不妨從產品生命周期來看看，引進期、成長期、成熟期、衰退期，哪一個階段會呈現白熱化競爭狀態？

    一般意義上，當產品在市場上出現供過于求，各生產企業為了保持市場份額，使用促銷手段，主動降低實際售價，同時表現出銷售額增長緩慢，平均利潤水平頂峰開始下滑的一刻，即表明這個狀態下的市場是處于白熱化階段。

    而目前的草銨膦市場現狀是什么？

    以當前草銨膦產能龍頭企業四川利爾為例，據利爾化學2017年半年報告顯示，上半年利爾化學共計實現營業收入12.19億元，同比增長32.75%，歸屬于母公司凈利潤1.49億元，同比增長52.44%。利爾化學收入大增的主要原因，一是以草銨膦為核心的主要產品市場需求良好，二是得益于自2016年末以來草銨膦原藥價格的穩步上升。

    此外，據有關信息透露，威遠生化的草銨膦，在加大渠道推廣力度，保持競爭性價格策略后，國內制劑銷量迫近8,000萬，也實現了大幅度增長。

    同時，多種渠道信息表明，今年主要的草銨膦生產企業，都或多或少實現了同比增長。

    由此可見，草銨膦品類至少在銷售額層面，正處于上升階段。那么，草銨膦已經進入激戰階段，從何說起？

    實際上，在我看來，草銨膦的戰爭，其實才開始！

    狼煙在哪升起?

    所謂商場如戰場，判斷一場戰爭是大還是小，是零星戰火還是慘烈，依據在于這個戰場的交戰方能量級大小、影響力大小、投入程度。

    從市場營銷的角度說，就是看這個產品的市場成熟度如何。

    那么，回歸市場的本源，什么叫市場？

    一般而言，需要滿足4個條件，才能稱為一個完整的市場：有一群真實存在的消費群體；這些消費群體有一些類似的需求；正好有一個產品或服務能滿足這樣的需求；這些消費群體會針對類似的需求做相互參考。

    顯然，對于草銨膦市場來說，前3個條件已經滿足。

    歷時10年的宣傳推廣，歷經百草枯退市、經濟作物種植興起、抗性草相頻發等利好，在快速除草、行間除草、淺根系作物除草、抗性草防除、免耕田除草等細分應用場景上，都開始出現了對草銨膦剛性的消費群體需求，而上百個制劑證件資源，也存在了滿足各種需求的供應能力。

    而目前來看，唯一不明朗的是，我們的草銨膦用戶大部分還沒有進入“相互參考”的重要一環。相互參考，說的是用戶在消費過程中，會參考別人的使用體驗，也會向別人傳播自身的使用體驗。換言之，需要出現關鍵意見領袖（KOL），才能表明這是一個完整的成熟市場。

    那么，草銨膦市場，出現了多少KOL？

    對于農藥行業而言，絕大部分用戶還停留在“渠道為王”時代，缺乏第三方評測，缺乏信息透明化、對稱化，因而在用戶做購買決策過程中，起到關鍵意見領袖作用的，主要還是來自銷售方（店家推薦）。

    比如，對一些老年用戶，獲取關鍵意見的能力有限；比如，對一些習慣于相信店主推薦的忠誠型用戶，或者需求低敏感度的搖擺型用戶，獲取其他關鍵意見的意愿有限，這都會造成相當部分用戶在做購買決策時，放棄主動決策。

    那么，這樣的市場就會因為KOL的缺失，導致市場停留在不成熟狀態。

    這會帶來什么問題？

    關鍵問題是，你不知道戰爭的狼煙在哪里升起。也就是，草銨膦的主要市場，在多個細分應用場景上，因為種種原因，還沒有形成一批存在于消費群體中的關鍵意見領袖，所以，這樣的市場實際上還處于成長階段，即產品生命周期的成長期。

    看到了這個問題，或許我們才能理解，為什么草銨膦在南北市場，在經作除草和荒地除草上，至今沒有形成主導型品牌？為什么草銨膦品類，至今沒有形成草甘膦、百草枯那樣旗幟鮮明的品牌矩陣？

    沖鋒號即將吹響

    當然，在多種應用場景中，因為種種原因，確實缺少了關鍵意見領袖，導致多數品牌因為缺乏準確的“相互參考”，而依然停留在品類推廣階段。但是，并不排除部分新型用戶（新農人），通過其熟悉的種植圈（社群），通過農資行業論壇、自媒體、報刊等第三方評測機構，在嘗試獲取關鍵意見判斷自己的購買決策。

    在廣東、海南等地走訪零售店，經常會碰到一些香蕉、木瓜、蔬菜種植戶，在采購除草劑時，進行“點名”購買。

    在一些種植基地走訪時，也經常會聽到一些種植戶在交流除草心得時，能夠明確地說出選購某品牌草銨膦的原因。

    比如，“這個牌子的草銨膦，哪怕下面葉片噴到一點，也沒事，那個XXX牌子不行，下面黃一片�！薄斑@個牌子的草銨膦，比那個稍微黃草慢一點，但是管得久，那個返青比較快。”這是典型的關鍵意見領袖，在針對產品進行的“相互參考”。

    這樣的現象，隨著草銨膦品類的逐漸推廣，在高度社群化的經作種植圈，會越來越多。這樣的人，他們因為同樣的種植方式，通過合作社、行業協會交流、微信朋友圈等途徑，在某些需求上正在追求共識，他們樂于分享種植技術，樂于相互參考，這類人，我們可以稱之為“社交型用戶”，他們的出現，帶動了KOL的出現。當KOL細化到每一個消費群體的時候，則意味著這個市場已經開始成熟。

    部分市場，缺失關鍵意見領袖，但部分市場，已經出現了。而目前草銨膦市場這樣涇渭分明的現象，恰恰說明了一個問題，草銨膦品類正在從成長期向成熟期進化。

    事實上，以關鍵意見領袖是否存在，是以用戶視角判斷品類市場階段，而從品類的推廣者角度看（企業視角），是否也是如此呢？

    2015年末，草銨膦開創者拜耳“保試達”，高調宣布保試達調整價格體系，以外企的品質，國民的價格，揭開了草銨膦價格競爭的序幕。隨后，國內主流生產企業被迫全面跟進，一夜之間把草銨膦帶進“腰斬”時代。

    從企業角度出發，全面拉低草銨膦使用成本，對外，在百草枯退市的大環境下，對標敵草快等競爭品類，搶占百草枯替代市場；對內，主動降低行業平均利潤水平，換取品類市場總容量。從產品生命周期規律可以看，為了市場總容量，主動降低利潤水平，實際上意味著企業之間已經相信行業正處于成長期向成熟期的必然過渡。

    另外，從品類戰略理論來看，一個品類在開創后，需要經歷用戶教育階段，擴大品類階段，奠定品類標桿階段。參照品類戰略理論，各企業采取主動戰略調整，以換取品類標桿地位的戰略企圖，都顯示企業開始相信草銨膦開始進入了奠定品類標桿階段。

    因此，無論用戶視角，還是企業視角，都基本說明，從成長期進入成熟期，草銨膦的戰爭號角，開始進入沖鋒模式。

    草銨膦的N種活法

    有戰爭，就有傷亡。從沖鋒號吹響的那刻起，便注定了前路將尸骨遍野。

    達爾文的《物種起源》告訴我們，優勝劣汰，是大自然進化的必然結果。而對于產品來說，同樣也遵循這個規律。

    草銨膦市場進入成熟期初期，各個企業為了競爭和保持市場份額，必然大打出手，表面形式是：①提供競爭性價格，參與價格戰；② 提供溢價式服務，搶占用戶；③ 聚焦優勢市場，精準擊破。

    第1個戰法，其邏輯思維是保持收益不變，成本下降。按照國人對價格戰的偏好，預計這是大部分草銨膦制劑企業的首選。

    第2個戰法，其邏輯思維是保持成本不變，收益提升。這類企業有一定的推廣服務基因，崇尚服務致勝。

    第3個戰法，其邏輯思維是聚焦優勢資源，精準定位。這類企業深諳品類戰略規律，深信定位理論對品類發展的作用。

    對于1個成熟的市場，上述3種戰法，是普遍性存在，歸根結底，是各企業對營銷要素的戰略性應用。不管是哪種戰術，在成熟初期，都能保證企業在當期保持市場競爭力，不至于掉隊。因為在這個階段，仍然存在信息不對稱，仍然存在渠道不對稱，依然有相當部分用戶在各種產品信息面前，因為KOL的缺失，進行被動式決策，這也導致了市場依然有空間，被不同的營銷手段所滿足。

    但是，隨著成熟期的演進，不同的戰法，會逐漸產生不同的結果。

    當然，這里不討論3種戰法孰對孰錯，孰高孰低問題，這個問題因立場不同，發展階段不同，很難比較。在此，只討論在草銨膦品類成熟初期，到底是什么，能夠讓戰爭一開始，就可以判斷戰局？

    如何在開戰伊始，就勝券在握？

    有句成語，準確地描述了這個問題的答案。那就是“師出有名”。

    師出有名，意思是說，但凡出兵征戰，必須有正確的理由。歷史上的眾多戰役確實也驗證了這句話，只有以正確的初衷開始戰斗，才有更高的戰斗力去爭取勝利。

    對于一個品類品牌而言，也是如此。

    打造品牌，需要以正確的動機，在有購買決策權的用戶心智中，植入一個感知，幫助TA做出關鍵性購買決策。這就是艾·里斯的定位理論。

    定位理論告訴我們，一個成功的品牌，一定要在消費者心智中植入一個感知。這個感知，可能僅僅是一個詞，但是，卻是一個能讓消費者不假思索，脫口而出的詞。

    “打土豪，分田地”，作為土地革命戰爭時期，是一個強有力的“師出有名”，也是工農紅軍在打造部隊品牌時的主要SOLGAN（品牌口號），它在貧下中農群體里面，清晰地植入了一個“跟著紅軍鬧革命”的感知。

    那么，草銨膦品類如何做定位？

    首先，需要回答1個問題，為什么草銨膦品類需要做定位？

    定位理論，對于同品類而言，是隨著大品類完成用戶教育，品類進入成熟期，需要通過分化，分別占據同品類不同消費群體的心智，進而分別奠定品類標桿的需要而誕生的。

    對草銨膦品類而言，隨著各個細分市場的分化形成，也必然劃分出若干個消費群體。

    從上表可以看出，針對不同的用戶群體和場景，會產生不同的用戶需求，而這個需求，必然導致草銨膦大品類會進行分化，產生多個細分市場，形成同品類里面的不同品牌。換言之，在草銨膦成熟期競爭中，會逐漸有人關注“安全性”，也會有人關注“經濟性”，或者關注“高效性”。而這些，也就是用戶內心中的詞語，他們會用自己的語言，去描述各個品牌給他們心智中的感知。

    在定位時代，誰最先占據了消費者心智，誰就預先占據了這個細分市場，因為，定位的核心原則之一，要么成為第一，要么成為唯一。

    在信息碎片化越來越明顯，傳統營銷手段越來越失靈的移動互聯網時代，第三方評測、社群帶頭大哥等KOL的存在，都將帶來用戶的覺醒。因此，沒有給你家的草銨膦找到一個響亮的“師出有名”，沒有一個基于核心競爭力的定位，這場戰爭注定要慘敗。

    好了，回答上文的問題，草銨膦究竟如何做定位？

    首先，你必須承認，草銨膦已經進入了品類成熟期初級階段。

    如果你依然認為，草銨膦還停留在品類推廣期，用戶不關注品牌，作為銷售方，有貨就行，作為需求方，被動接受，那么，你可以直接快進到結尾。

    如果你承認，那么你無論是作為生產企業，還是銷售企業，你接下來的戰術選擇，都是圍繞定位理論而開展。

    其次，不是每個草銨膦的應用場景，你都應該去滿足。

    定位時代的大忌之一，是企圖每個細分市場都插一腳。品類發展的最終，是以分化的形式，占據一部分用戶的心智，形成一系列的“專家品牌”。但凡企圖以企業品牌知名度，或者綜合實力面面俱到地滿足各個細分需求，都有可能碰壁。想想老板電器，如果不是聚焦定位在大吸力油煙機，現在能做到廚電第一嗎？對草銨膦而言，關注安全性的，與關注高效性的，注定是兩個用戶群體，而你很難做到同時滿足。

    就算你本身有這個實力，如果把核心營銷資源放在核心品項，主力占據某個細分市場，先成為老大，重點擊破，也要比蜻蜓點水般的多點進攻好。

    再者，用吃奶的勁吹響沖鋒號。

    如果你的定位已經選擇了“安全性”，那么把理由選清楚，以用戶能理解的語言進行描述，然后以對立面的態度針對友商產品進行區隔宣傳，聲音越大越好。沖鋒號的聲音足夠嘹亮，才能振奮人心。

    第四，宜將剩勇追窮寇，不見樓蘭終不返。

    定位，屬于戰略層面，不是戰術層面，一旦決定了選擇占據哪一類用戶心智，就需要持續性投入。定位時代的大忌之二，是切忌搖擺不定。如果你的定位已經選擇了“安全性”，就只能在安全性上，對用戶心智不斷做加法，做強化。不管是誰，說別人家的便宜貨搶了你多少客戶資源，都要充耳不聞。

    作為草銨膦推廣的親歷者，看著草銨膦以天價之姿，艱難等到如今除草劑市場格局初定，正是大展拳腳的時候，不能因為我們的營銷短視癥，就讓這個品類進入混亂之中，直至零落。

    相對其它快消品為代表的行業，農藥行業談定位理論，是痛苦的。因為我們已經習慣把用戶群體定義為低文化群體，已經習慣以簡單粗暴的方式操作市場。但是，近10年的農藥行業變化，用戶群體的消費升級，其實也有一些品類品牌，以精準的定位理論，引領了品類的市場潮流，占據了用戶心智，奠定了品牌地位，比如藍銳。

    因此，有理由相信，草銨膦戰爭號角的吹響，或許正意味著草銨膦品牌正在誕生。