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    在市場競爭愈來愈激烈的今天，能夠“生存”已是很多農(nóng)藥廠苦苦追求的目標(biāo)。對于農(nóng)藥行業(yè)來說，原材料成本能占到商品總成本的60%-70%，原材料采購在成本控制、保障生產(chǎn)、內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元間協(xié)同、上下游供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到了至關(guān)重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當(dāng)下農(nóng)藥企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。

    G農(nóng)藥化工有限公司是一家專門從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價格簽訂單階段，這與當(dāng)今農(nóng)藥行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。

    G農(nóng)藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面：

    訂單的按時交貨率較低

    在G農(nóng)藥公司的供應(yīng)商當(dāng)中，很多供應(yīng)商的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準(zhǔn)確性以及對整個供應(yīng)鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧�產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將無法保證交貨及時性。

    多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下

    G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運營了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時效性要求，造成供應(yīng)商無法進行相應(yīng)的預(yù)測和配送計劃，同時也會造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加(物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等)，間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

    采購流程模糊，很容易滋生腐敗

    筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應(yīng)商提供的價格、服務(wù)、交期等評判標(biāo)準(zhǔn)來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導(dǎo)。

    每年的10月以后，農(nóng)藥消費會進入傳統(tǒng)意義的淡季，對于供應(yīng)商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径�低價競單，在旺季供應(yīng)商則會先滿足于利潤較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時或不接單，對G公司的生產(chǎn)齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另G公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應(yīng)商勾結(jié)串通的機會。

    采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升

    在G農(nóng)藥公司經(jīng)常看到這樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業(yè)務(wù)知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

    采購信息系統(tǒng)落后

    早晨八點半是G農(nóng)藥公司采購部門開工的時刻，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達，采購員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

    管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

    許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認(rèn)為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5%-8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

    庫存原材料使企業(yè)遭受巨大損失

    G公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的原材料需求，與多個供應(yīng)商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應(yīng)商進行分配和執(zhí)行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響。