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    今年的農資行業，低迷、難做。行業的低迷，正是并購整合或擴張的好時機。但并不是說，行業低迷了，才需要整合，而是，并購整合是農資行業發展到一定階段必須要經歷的階段，行業低迷只是加速了整合的速度。

    近幾年，如中農立華、廣東天禾、安徽輝隆等有國字號背景的國企，諾普信、新安化工等上市公司以及一些實力雄厚的企業，還有廣東卓銀、合肥中海等省級渠道平臺，另外如電商平臺，以及零售商群體，都已經在全國范圍內拉出了自己的網，著手建立根據地。

    并購或擴張或聯盟，在全國范圍內，都已經在發生。農資行業格局正在變化，舊有市場格局正被打破，新的格局正在形成。

    對于已經走進變革的人來說，為何要選擇這條路？又是如何走的？你得到了什么？又失去了什么？

    對于沒有開始的人來說，你們或許想要了解更多，并購或擴張或聯盟，將給農資行業帶來哪些變化？中國未來的渠道形態將會如何發展？

    行業的低迷正是并購與擴張的開始

    農資行業的并購整合已經開始，并將在未來一段時間在全國范圍內普遍發生。

    那么，盤點一下全國范圍內做這些事情的，主要有這幾個群體：如中農立華、廣東天禾、安徽輝隆等有國字號背景的國企、上市企業、有實力的企業、省級渠道平臺、電商平臺，以及零售商群體。整合形態有企業和企業之間的并購，企業或大平臺并購經銷商的，也有經銷商之間主動聯盟的。

    在這幾種整合中，第一種是全國性的，撒全國網的，如諾普信、中農立華、輝隆股份、北京燕化永樂、廣東天禾、廣東卓銀；第二種，也是全國范圍，但是以作物為導向，集中做市場，如新安化工、北京明德立達等。還有一種是，聚焦一個區域，做該區域的所有作物或重點作物，如海南綠生、青島華墾。

    并購整合的背景探究

    對農資行業來講，近幾年開始的并購整合并不是偶然，仔細分析會發現，這背后有多個因素：農資行業現狀、廠商矛盾、生產廠家發展瓶頸、廠家分銷能力弱、大渠道平臺發展需求、農資渠道的優化整合等。這些因素在無形中，促進了行業整合的速度。

    首先，這與當下的農資行業整體現狀有關。目前的農資行業特別是農藥行業，巨頭比較少，不整合效率低，就生存不下去，只有規模才能讓效率更高。

    其次，廠家分銷能力弱。南方略咨詢劉祖軻老師的觀點分析，無論是藥、還是肥、種，本土廠家、老大企業也不會占到行業5%的市場份額，可以說都是老大不大，其根本原因就是廠家分銷能力與服務能力薄弱，表現在渠道規劃、網絡布局、網絡分銷、經銷商管理、農化服務等嚴重滯后，與經銷商的合作極其不穩定，有的區域甚至出現一年一換，渠道成員老變換，對小的經銷商看不上，對大的經銷商又駕馭不了。這就給并購提供了契機。

    第三，制造遇瓶頸，增量困難。對我國農藥生產企業來說，無論是新型化合物還是制劑，

    一直面臨瓶頸。從這個方向去努力的話，對國內企業來講很難。總結國內如諾普信通過并購擴大資本，以及近兩年開始并購經銷商，轉型服務商的新安來講，都是想要通過資本擴張或者主體轉型來實現企業進一步發展。拿新安來講，其在國內的農藥制造企業中多次排行第一，兩次進入了國家企業文化的前20強。但一直依靠草甘磷這一個品種，很難對企業有一個大的支撐。

    第四，對大平臺來講，本地市場或較窄的產品結構已經不能滿足其發展需要。如輝隆股份，其在全國范圍內成立分公司的步伐一直沒有停止過。廣西輝隆省級平臺的成立，是輝隆股份進軍華南和云南市場的開端。廣東天禾、安徽合肥中海紛紛在外地收購農藥為主經銷商。而煙農、廣東卓銀、海南綠生等則轉向特肥領域。我們發現，這些底子好的大平臺都走在了擴張的路上。

    第五，廠商關系松散、不牢靠。現在有實力的經銷商“腳踏幾只船”，在多個廠家中博弈以獲取最大商業利益。根本原因就是廠商之間是十分松散的簡單利益交換關系。這就是最落后、典型的利益驅動型渠道。但不少優秀的廠家也認識到這一問題的嚴重性并采取了一些舉措，例如諾普信投資占股35%的經銷商高達200家之多，可以說投入了巨大資金。

    第六，優化現有的渠道結構。現在的農資渠道是從省級經銷商到縣級到零售商再到農戶。但是對大多數縣級經銷商來講，人才梯隊很難建立，技術比較薄弱。尤其是經濟作物為主的區域。就需要有人來補縣級經銷商的短板。如青島華墾利用其優秀的人才梯隊，與縣級經銷商一起整合零售商，而縣級經銷商扮演的主要是配送的角色。那么，這樣，青島華墾就把產品線、配送、服務體系建立了起來。

    未來的農資渠道形態將會如何發展

    土地流轉速度加快，基地、家庭農場、種植大戶群體大量形成，他們對農資服務要求也會更高、更專業、更全面。這種情況下，大的服務中心形成聯盟或者農資大渠道將成為必然。“農資＋農機＋農技＋金融＋土地托管＋收糧（農產品回收）＋保險”等相結合的綜合運營與服務已經成為新農資的重要特點。

    對廠家來講，需要有規模、有實力的經銷商，廠商互補，共同打造“研發平臺＋制造平臺＋銷售平臺＋分銷平臺＋服務平臺”五位一體的全產業鏈經營。

    那么，未來，我國的農資渠道形態將會如何？會不會形成類似歐美那樣只有少數超級經銷商存在的情況？

    有人說，中國未來的渠道形態整體而言會比較集中，會由幾家巨頭占據大部分的市場份額。但是因為我國農業比較復雜，加上長久以來的觀念較難轉變，未來農資渠道如何發展，還真不好預測。

    但是，有一點可以肯定，整個農資行業正在集中。越來越集中化也一定是未來的趨勢。結局無非就是，不是被淘汰，就是被整合，也或者去做一個整合者。不過，最終留下來的一定是專業化的，都有自己的特長。所以，找好自己的定位很重要，根據自己的能力來決定未來的發展方向。

    并購、擴張、聯盟，這條路該如何走？

    中農立華在全國范圍內并購了5家經銷商；燕化永樂在全重點省份以獨資或合作的方式成立了9個分公司；諾普信除了在全國范圍內并購企業外，另還借助田田圈并購了一批優秀的渠道平臺。

    2015年，新安化工開始在全國范圍內或直接成立省級公司，或并購省級經銷商，廠商結合，由生產型企業轉型做農業服務商；近幾年，明德立達在全國范圍內以成立子公司、尋找戰略合作伙伴、成立健康種植服務中心三種形式，開始了擴張之路。

    而大的經銷商平臺，也開啟了業務擴張、多元化甚至主營業務的轉型發展。輝隆在全國范圍內的并購擴張之路從未停止，其廣西輝隆省級平臺的成立，是進軍南方市場的開端。廣東天禾、安徽合肥中海紛紛在外地收購農藥為主經銷商。而煙農、廣東卓銀、海南綠生等紛紛轉向特肥領域。零售商之間也已經開始主動的聯盟了，以馭逸營為代表的零售商聯盟，已經發出了自己的聲音。

    企業：布局省級平臺，轉型農業服務商

    近幾年，國內一些企業如新安化工、燕化永樂、北京明德立達等已經在全國布局省級平臺，獨資成立省級平臺或并購當地經銷商。

    從2012年收購云南渠道公司開始，明德立達開啟了并購之路。截至目前已經在云南、思創、南寧、浙江、江西、河南、山東、遼寧、哈爾濱等地建立了12個營銷子公司。

    2015年開始，新安正式的以廠商結合的方式，去做經營型服務商。目前已經在四川、江蘇、浙江等地成立了省級公司。今年年底預計會完成河南、浙江、安徽、江蘇、海南、湖南、湖北、四川、江西、新疆十個省級網點的成立，2017年計劃達到15個。

    2016年，北京燕化永樂通過資源整合、重點區域采取重點策略的方式，分別在安徽、江西等9個重點省份以獨資或合作的方式成立了分公司。

    對農藥企業來講，為什么要并購經銷商轉型做服務商？最直接、最明顯的原因是傳統業務發展已經到了天花板。

    在和浙江新安化工農服事業部副總經理孔建強交流時，對方提到，農資產品的同質化已經很普遍，只有靠技術服務才能夠提高客戶的粘性，因為農業服務有一定的差異性和排他性。于是，在前期做了鋪墊之后，2015年開始，新安化工正式的以廠商結合的方式，去做經營型的服務商。目前已經在四川、江蘇、浙江成立了省級公司，接下來在湖南、陜西等地會陸續展開。

    另外，如近兩年，諾普信對國內企業、經銷商、零售商的并購，也是在擴大資本，并開始將資本注入渠道市場，以保持諾普信有新的增長點。

    對明德立達來講，成立之初，它的愿景就是做中國健康作物服務中心，將來要進入到渠道的聯盟和并購中去。那么，它在全國各地的并購案例可以說是按計劃進行的。

    企業后來者，該如何打入市場？

    前期已經有了一批如輝隆、中農、天禾等企業在做，并已在全國范圍內布點，實力不容小覷。現成的、優秀的已經是別人的了，企業再進去已經不容易。必須找到自己的側重點，找準切入點，憑借自己的優勢進入。

    這個切入點如何找？筆者認為有以下幾點：

    第一，企業有可以和經銷商共享的資源。

    經銷商為什么要跟著你？除非你能提供如產品、資金、人力、服務方式等核心資源。比如，新安化工以飛防、植保解決方案為切入點，來搭建一個大的農資服務型平臺。或以作物解決方案去并購渠道，做作物產業鏈，整合如浙江農資（金泰）、安徽瑞美福、湖南大方植保、海南農資等平臺，通過服務帶動農資。明德立達的并購也是提供了技術和核心的東西，不只是錢。比如說種植獼猴桃，明德立達就可以提供標準化的種植技術，種出品牌化的獼猴桃。

    第二，企業有優質的經銷商資源。

    如新安化工、明德立達、燕化永樂等這些企業，能夠轉型做服務商，也一定是因為他們手中有優質的經銷商客戶，并且相互了解，觀念達成一致即可合作。

    第三，需要一定的資金。

    企業必須具有一定的實力。因為農業的回報周期比較長，資金跟不上，并購后續工作的推進根本沒法談。

    那么，企業傾向于選擇什么樣的經銷商？

    1.與企業有共同的理念。企業與經銷商后期的融合是并購后續能否順利進行的關鍵，所以在選擇經銷商時，有一個與企業的理念、價值觀一致的很關鍵。正如明德立達董事長母燦先所說，經銷商的渠道能力、服務能力有多強排在第二要素。是否有共同的理念，長久的愿景和目標與企業是否一致，這個是最重要的。

    2.企業化運營，運作、管理是公司化的，相對規范。尤其是對于新安這樣的上市公司來講，要求經銷商的運作包括財務、管理、人力資源等方面比較規范；

    3.有好的渠道質量和產品質量。對于并購的對象，燕化永樂有很充分的考慮。比如看對方在當地或者全國市場的客戶網絡質量如何，對方產品資源能否對企業進行有益補充，或者團隊能否給公司帶來市場。這樣，才有并購的意義；

    4.該經銷商有一支服務型的團隊。團隊的經營理念是以經營服務型為主的，并不是傳統的經銷商。因為，目前來講，多數經銷商還是以交易型為主，即還是商人的角色，而不是服務型為主。

    5.規模并不是主要的參考因素。筆者發現，企業在進行經銷商并購時，并不會把經銷商的規模作為主要參考，明德立達母燦先說，他們對規模沒有特別的要求，主要還是人員，有沒有能力，渠道是這么選擇的，然后再上升到戰略合作。

    并購整合的三種形式

    關于整合，我們這里重點談三種形式：成立子公司、尋找戰略合作伙伴、以作物為導向建立健康種植服務中心。

    一、成立子公司。

    1.把經銷商平臺變成自己的平臺。這是大多數企業目前采取的手段。一旦在一個省份發現好渠道，企業就立刻跟資進去，變成自己的平臺。

    2.團隊創業，成立子公司。這個據筆者了解，做的企業并不多，以明德立達為例，比如說四川省做的可以了，企業就和四川省業務員共同成立公司，讓他們成為子公司股東，而明德利達作為他們創業的一個平臺。這樣，企業創業了，然后帶來再創業，也符合很多年輕人創業的渴求。

    另外，調研發現，企業在并購經銷商這塊，基本都會保持自己絕對的控股地位，這也企業并購的基本條件。

    二、做戰略合作伙伴。如明德立達，尋找戰略合作伙伴也是它近幾年一直在做的，為成立子公司做準備，先從產品合作，一般戰略合作2-3年，然后進行評估，入資變成子公司。現在有河南、河北兩個戰略合作伙伴。

    三、建立作物健康服務中心。比如新安化工并購的浙江新安植保（前身是建德植保），其在草莓產業領域已經做到了全國前列。從2015年開始，新安植保開始向省外拓展，目前已經在四川、陜西、江蘇、武漢等地建立了草莓服務中心。明德立達則以馬鈴薯、獼猴桃等作物為導向，建立健康服務中心。一般是與當地經銷商合作，進行一種作物的健康種植合作，將雙方資源如產品資源、團隊資源等聯合，共同來做市場。

    最難在于文化融合

    所有的并購當中，最難的不是業務和交易的整合，而是文化的融合以及價值觀的融合。

    在和青島華墾銷售部總經理楊世超交流中，他說，并購最大的問題是文化的問題。戰略目標、習慣、模式都不一樣。這與國際上70～80%并購都不成功是一個道理，文化融合是最大的難題。

    燕化永樂水稻產品經理梁桂淼也是同樣的觀點，他認為，兩個團隊的文化融合能否達到理想的一致化，以及大家的認同感能否加強等等，關系到并購能否成功，因此文化融合和認同感這兩個方面很重要，是需要不斷的探索和總結經驗的。

    因為對于企業來講，要改變經銷商原來的思路和方法、價值觀，是要一段時間的。如果企業在并購之前已經就做好了準備，然后有想法、有步驟的來，可以慢慢文化的融合和同化。這就要求企業自身要有強大的文化，另外一個就是企業有沒有文化包容心以及文化變革的勇氣。

    而結合當下我國農資行業發展狀況來講，現階段農資行業的并購還遠不成熟。

    并購之后的一些事兒

    對燕化永樂來講，通過子公司的成立，進一步加強了公司優勢資源的整合，引進了多個新產品資源，2016年僅引進的新產品就帶來了1.5億的銷售額。并且，通過并購，增加了企業的產品覆蓋度，可以更好的服務客戶、農戶，使企業能夠快速、健康的發展。

    明德立達現階段把經銷商做成自己的農資平臺，等規模做到8個億、10個億，然后去上市。有了資金，下一步企業就向資金整合，現在是積累資本資源的階段。等將來全國土地集中起來以后，會有大的服務中心，形成一個聯盟或者農資大渠道。更加集中化、規模化，從而形成更好的效益和更強的研發能力。這在未來是可以想象和可能實現的。

    并購之后如何管理是個問題。明德立達母燦先說，比如當風險出現的時候，能不能派去一個隊伍去hold住經銷商。包括某信的并購效果并不是很好，主要原因還是管理的手段和核心的東西沒有提供，那就是財務投資者，而在中國這種財務投資者沒有金融體系的前提下，還是有挑戰的。

    此外，新安化工孔建強也談了他們在并購中的一些困惑，到目前為止，還沒有一個很清晰的盈利模式，新安的投入和回報還沒有達到預期，而且在植保方案和飛防等還需要去探索。包括國際上的幾個并購案例，企業并購資金投入較大，而想要看到效益還需要一個比較長的周期，就算對如新安化工這樣的上市企業來講，也還是比較難做的。

    “但是，并購也讓新安在農業服務里邊收獲了很多，從單一產品的提供者成為綜合服務商，在這個過程中，我們積累了很多經驗。原來更多的是看和聽，現在則是下去做，這種對今后我們想這個方向努力積累了一定的經驗。”就像孔建強說的，只有做了，才能明朗未來的路該如何走，也會對未來有更多的期許。

    渠道：分公司、連鎖、建立圈子為主的擴張形式

    對于省級平臺來講，其在省外擴張的方式大多為并購當地經銷商，共同建立分公司如廣東卓銀；而定位于當地市場的省級平臺來講，則主要是依靠連鎖店擴張或者把自己的目標零售商群體圈起來，如海南綠生和青島華墾。

    市場飽和或資源局限，必須走擴張之路

    當地市場的局限，已經不能滿足于企業的自身發展，只能逼著自己往外走，往外擴充市場，繼續做大做強。這是很多省級平臺擴張外地市場的一個重要原因。

    廣東卓銀董事長溫國輝告訴記者，與很多做實業的企業一樣，當時廣東卓銀面臨著區域市場的局限性，隨著農資市場的發展，各個農資企業在當地占據了相應的市場份額，已經達到了平衡或飽和狀態。這種情況下，卓銀就想迫切地擴張到外地市場，爭取更多的市場資源，只有這樣，企業才能做大做強。

    并購擴張的幾種方式

    1.建立分公司。如輝隆股份，其在全國范圍內已經有十幾家分公司。以及煙臺農資（以南方市場為主）、廣東天禾等，都是在全國重點區域進行布點，成立分公司。廣東卓銀目前在全國已有8個分公司、區域配送中心，3000多家銷售網點，員工團隊300多人，有2個億的系統銷售能力。

    2.發展連鎖。這是幾個大渠道平臺擴張的主要方法。

    渠道擴張，海南綠生靠的是做加盟店和連鎖店。對于綠生來講，上游有產品資源，下游有渠道資源，再加上團隊資源，以這種方式進行渠道擴張。綠生的定位海南市場，高端肥料領域，和渠道展開合作。現在海南島基本上有800-900家零售商和綠生有業務關系。

    卓銀在省外有直營銷售和連鎖銷售兩種成立分公司的方式，會根據該區域市場的實際情況而定。但會優先選擇并購當地經銷商的方式，這樣可借助合作方資源更快速的搶占市場，同時也可以資源整合，節約開發成本。卓銀以廣東市場建立農資連鎖為基準，先往廣東周邊擴張，其次再往全國市場布局；由粵北市場開始向珠三角、湖南、廣西、江西等地進軍。

    3.與縣級經銷商一起，整合零售商，建立聯盟。

    這個是以作物健康為目標，向產儲銷產業鏈提供專業化服務為導向，進行整合與聯盟。

    如青島華墾的戰略定位是主抓北方落葉果樹以及溫室大棚。先在壽光菜區和棲霞果區建立根據地，摸索經驗，培養人才，建立模式。然后再復制。青島華墾銷售部總經理楊世超告訴記者，華墾未來以山東幾十個蔬菜縣和幾十個蘋果縣為基礎，與縣級經銷商一起，逐步把優秀零售商連起來形成一個聯盟，采用連鎖經營的管理理念和工具，建立零售系統，打造專業化服務體系。在田間為種植者提供生產服務，生產優質果菜給菜商和果商。

    渠道平臺，如何尋找與經銷商的合作點？

    1.優勢互補。主要指的是產品、團隊以及渠道資源。

    2.從產品合作入手。想要說服一個經銷商比較難，那么就先從一些小的合作入手，比如產品合作。海南綠生與經銷商的合作分為三個階段：

    第一階段，從幾個品種合作入手，逐漸合作品種越來越多，從而在商業上達成共識；

    第二階段，有了好產品就會帶來團隊的形成。“我一直在講，先要有品牌資源，然后再確立資源，然后團隊才有可能打造出渠道資源。你要有團隊資源和渠道資源，然后人家才有可能來找你。產品滲透，第一個產品讓客戶賺到錢，然后第二個、第三個這樣逐步滲透產品，這個時候就已經愿意或者不拒絕掛綠生的牌子。這個階段，牌子讓我們能夠清晰的凝聚，知道渠道都在哪。”牛楠輝說，這個時候渠道的雛形才真正意義上的存在；

    第三階段，渠道逐步清晰以后，客戶有70%—80%的產品都來自于綠生時，實際上已經是綠生的連鎖店了，這時候綠生就是這些連鎖店的招牌。

    并購、擴張、聯盟后的變化

    青島華墾聯合縣級經銷商整合零售商，這樣的好處就是可以進行國內產品的團購，進行OEM生產，這樣下來降低成本，提高效率，降低庫存。并且，跟散戶比，采購價格低，效率更高，被廠家保護的更好，還能加強新產品的推廣。

    經過一步步的發展，部分零售商已經掛上華墾牌子了，部分蔬菜弄的很好，部分菜商跟華墾聯盟。現在就是復制的過程，在山東實現建立1000家（10%左右）零售店掛青島華墾牌子的果樹經銷服務站、蔬菜經銷服務站，打造更強的體系。接下來要做的，就是把這些零售店體系全部串起來，最終與菜商、果商對接，形成專業化聯盟，實現產、儲、銷全部聯盟。

    對于卓銀來講，并購之后最直接的變化是，從單一的直營模式，發展到連鎖經營模式。并且得到了有熟悉該市場區域的合作伙伴，這有利于其迅速擴大市場份額，增強盈利的能力；其次，銷售額的增加，團隊的壯大，隨之而來的是區域品牌影響力得到提升。在競爭如此激烈的農業市場上這是一個站住腳跟的重要保證。溫國輝說，“這就要求我們從企業管理的戰略思想上做出調整，從管一個點，到管一個面，在未來的發展規劃里，我們會注入大局觀思維，而不是繼續榨取某個飽和市場的潛在資源。”

    有得就有失。廣東卓銀溫國輝告訴我們，“擴張之路比我們想象中的要難。市場布局、風險把控（庫存、現金流、欠款等）、人才梯隊的建立等方面，都需要做好，并且開發市場容易，守市場難。這對進行擴張的大渠道平臺來講，是一個長期的考驗。”

    “如果真要說失的話，主要是企業在并購過程中得團隊管理方面，會出現隊伍迅速壯大而導致人員缺失的情況，表現在人員的流動管理、企業文化管理、吸納專業人才等三方面，畢竟人才是每個企業持續發展的核心”，溫國輝說，這是卓銀在發展中需要注意的地方。

    包括海南綠生在內的，走連鎖擴張這條路，也會遇到一些問題。比如隨著現在種植戶越來越集約化，種植大戶會直接越過零售店找上家。綠生的進一步擴大遇到了瓶頸。對于情況，綠生通過設施農業，選擇滴灌的方式，來跟種植戶發生關系。綠生把總的代理權拿過來之后，分給零售商，幫助零售商抓住更大的客戶。總之，大渠道商要和零售商緊密結合，在不斷摸索中調整方向和方式，共同服務當地市場。

    經銷商或零售商聯盟：抱團出彩

    據筆者今年了解的經銷商或者零售商聯盟的案例，大概有五六個。這里，筆者以兩個案例為主，一個是成立兩年的零售商聯盟馭逸營，一個是今年成立的經銷商聯盟組織，拿來與各位探討。

    聯盟要做什么

    筆者從這幾個聯盟案例中發現，無論是經銷商聯盟還是零售商聯盟，這些聯盟都有一個共同的目的：跨過中間渠道，直接從廠家訂做產品，提高利潤。或聯合打造爆品，或以這種方式抵制串貨等。

    今年剛剛成立了抱團聯盟的壽光凱澤凱潤楊凱告訴記者，他在壽光當地聯合經銷商，形成聯盟，尋找意向零售商客戶。然后與廠家直接對接，合作一些產品，共同打造一個爆品。通過這種方式直接把價格給降下來。楊凱說，到目前為止，一切按照計劃進行，成立不足一年，有聯盟成員20多個。

    對于零售商這個群體，聚在一起成立聯盟，是要做什么？

    我們知道，零售商這個群體是農資整個閉環中從業人數最多的，但是沒有一個組織。

    長期以來，都是經銷商、廠家給灌輸東西，這個群體好像一直處于被動的位置，并沒有去主動進行過模式探討，共同發聲等等。并且沒有上下游的管理，反過來都是被管理的群體。

    “那么既然沒有，我們就組織一個吧。”基于這種考慮，厚天農資王英奇牽頭建立零售商群，也就是后來的馭逸營聯盟。

    目前馭逸營的金融、農產品、農資、物流四個板塊，也是未來做農村市場的主要方向。

    第一，農產品已經在做了。馭逸營做的農產品品牌——首逸人農場，目前已經有4個果品；第二，就是金融；第三，在全國范圍內做展示牌，形式、模式是統一；第四，2015年開始，做了馭逸營獨有的農資產品。選擇與合作比較緊密的廠家，讓他們來訂做，采用馭逸營獨有的商標，現在已經上了兩個系列的產品。

    聯盟過程中存在哪些問題

    馭逸營目前已有70余家盟友，但是隨著聯盟成員的增多，也會出現一些問題。王英奇說，第一，零售商這個群體缺乏整體做事情的經驗，都在摸索；第二，在運營管理上有缺陷。大家都有各自的事業，對于馭逸營的投入有限；第三，各個盟友的情況不同，水平參次不齊，成長速度也不協調；第四，職業化缺失；第五，資金沒有形成一個共同的通路。都是各自分散，對整體聯盟的意義和價值還沒出來。

    壽光凱潤凱澤楊凱說，誠信聯盟給大家帶來了好的東西，但是有些東西還不成熟，比如經銷商做傳統模式時間較久，觀念難轉變，有些人還沒有嘗到聯盟抱團的好處，這個模式還沒有達到成熟期。

    我想，不論是對于剛剛成立兩年的馭逸營聯盟，還是如凱潤凱澤楊凱這樣的模式還不成熟的經銷商聯盟，都是近兩年農資渠道變革中值得關注的，因為這些群體一直在創新，不斷謀求自身的發展和進步，對農資行業來講，是非常有意義的嘗試。