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　　中國農資行業處于打破競爭格局和行業洗牌迎來千載難逢絕佳時機，第一二方陣的領軍企業在渠道模式與銷售方式上的創新是嚴重不夠的。要快速實現中國農資行業洗牌，大企業應該與中小企業“比錢”，要提高終端進入門檻，要提高進入基地、進入大戶的門檻，用錢說話。

　　農資產品早已到了品牌營銷時代，要創全國性品牌，就要到全國性傳播平臺做廣告與傳播，而又是區域性品牌傳播的尷尬與局限。

　　一、2016年農資產品需求量下降，使行業中小廠、經銷商、零售商都處于最脆弱時期

　　糧價下跌，農產品價格下跌，說明2016年農資行業真正迎來了低點，即需求量不增反而下降了。

　　從2016年上半年十家化肥上市公司的數據來看也很好驗證了這一現狀，史丹利銷量下滑9.39%，魯西下滑31.23%，芭田下滑16.08%，六國化工一季度下滑28.46%（上半年未看到報告），云天化一季度下滑52.06%（上半年未看到報告），行業老大金正大一季度銷量增長只有11.04%，新洋豐一季度增長更是只有2.38%，幾乎持平。

　　也許大家認為銷量不下滑就不錯了，即使下滑也再正常不過了，不過，筆者恰恰不這樣認為，反而認為中國農資行業處于打破競爭格局和行業洗牌迎來千載難逢絕佳時機。

　　需求量減少勢必帶來整個行業價格走低，廠家、經銷商、零售商利潤減少，整個農資供應鏈生存與發展更加艱難了，中小廠家、經銷商、零售商處于最脆弱的時刻。

　　目前，農資行業仍然處于“群毆”時代，在經濟形勢處于低谷與行業“遇冷”最嚴峻時刻，這些行業領軍企業都沒有打破競爭格局，不能實現馬太效應，不能置小、微、差、假、新企業于“死地”，不能快速洗牌，試想在一路高歌猛進、賣啥都賺錢的時候，又怎么能實現洗牌，實現行業集中，掌握定價權，引領行業？！

　　二、啤酒通過渠道模式與銷售方式顛覆式創新進行了行業洗牌

　　讓我們來看看啤酒行業，啤酒是中國行業集中度很高的行業，在中國本土大的是三大品牌即雪花、青島及燕京，差不多十年前就完成了行業集中與洗牌。

　　啤酒與化肥太相似了，貨物重有物流半徑，全國區域性品牌眾多，“要當好一個縣長，先辦一個酒廠”，說明中國酒廠之多，也說明酒廠對地方經濟發展的重要性。不僅如此，區域性品牌長期在一個在局部區域市場消費與宣傳，培養了一批忠誠度很高的消費者，是典型的“地頭蛇”，在區域十分強勢，比如金威啤酒在深圳因為較一般啤酒更苦的口感培養了一批忠誠度非常高的消費者，用當下時髦的話說就是“鐵粉”眾多，市場占有率曾經高達70%以上，但是，現在在深圳要喝上金威啤酒卻十分困難，為什么？或者說三大品牌是如何完成對區域性強勢品牌洗牌的？

　　啤酒行業洗牌第一槍是由雪花開始打響的，那就是對現飲渠道（餐館、酒樓、夜場、大排檔等）實現買斷模式，即實現專場，這三大品牌把現飲渠道進行分級，不同現飲渠道用不等金額買斷，實行排他性銷售。

　　消費者在餐館、酒樓點完菜后服務員問“先生，喝什么酒？”“喝金威”，當被告知本酒樓沒有金威啤酒時，消費者對區域性品牌再忠誠也無濟于事了，因為在本酒店有錢也買不到了，只好買專賣啤酒，雪花、青島及燕京三大品牌就是這樣采用終端賣斷模式把消費者與其忠誠的區域性品牌一下子給切斷了，或者說，區域性強勢品牌因為終端被大品牌買斷使自身處于無處可賣的尷尬境地。最后，區域性品牌只有乖乖“投降”被三大品牌或外資品牌收購，否則，將消失的無影無蹤。

　　國內行業領軍企業如金正大、新洋豐、史丹利、新都化工、芭田、魯西、紅四方、西洋、中東等為了產能釋放，為了銷量和利潤實現高速增長，各品牌都打出來自己的牌.

　　比如金正大推出各種經濟作物套餐肥、水溶性肥，在市場端下層終端做市場，強化服務，新洋豐參與現代農業變革，區域與產業鏈雙延伸，產品結構升級，專用肥、新型肥高毛利產品不斷增加;史丹利致力于從單一農資供應商向綜合農業服務商的轉型，開啟種植全產業鏈綜合服務，還有三安、第四元素等;祥云也打出了“健康肥料，祥云智造”的“健康”牌。

　　這些領軍企業不是在產品、就是在價值鏈或種植服務技術上進行創新和與對手形成差異化競爭，好不熱鬧。

　　土地流轉速度在不斷提速，種植大戶在不斷增加，但是，農資產品主要依賴經銷商和零售商銷售的局面并沒有發生根本改變。

　　南方略公司認為，如復合肥過百萬噸的這些第一、第二方陣的領軍企業恰恰在渠道模式與銷售方式上的創新是嚴重不夠的，或者，根本不具有顛覆性。

　　中國有31個省會城市，330多個地級市，近2800個縣，近5萬個鄉鎮，三大啤酒品牌對現飲渠道采取買斷模式是需要巨大資金與勇氣的。

　　試問：要實現行業集中與洗牌，沒有這種氣吞三河的決心與霸氣，又何以成就一番大業？！

　　三、快消品終端通過商超業態提高產品進入門檻實現行業屏蔽

　　我們再來看看快消品行業，發達區域如廣東大部分地區、浙江大部分地區、蘇南地區農村多為商超業態，一個公司的產品多么有特點、有賣點是沒有用的，好的產品海的去了，你的產品再好，要進入我商超銷售，那真是驗證了中國一句古話：“要從此路過，請留下買路錢。”要進入超市，就必須接受商超的游戲規則，sku條碼進店費、堆頭費、管理費等眾多收費。

　　一句話，城市里都是商超業態，發達農村也是商超業態了，快消品終端銷售的門檻是十分高的。試想，一家小公司產品很好，沒有實力沒錢，商超會接受你嗎？能讓你進店銷售嗎？絕無可能！

　　快消品因為有實力的企業率先給商超費用，把進入終端的門檻抬高了，讓有好產品而無實力、無資金的中小公司根本進入不起，給你進都不敢進，因為沒錢可進�？梢哉f大企業與中小企業不是比產品，而是比錢。

　　時至今日，中國農資產品銷售幾十年了，大企業與中小企業之間還處于比產品階段。

　　農資這些第一、第二方陣的企業認為要實現行業引領，更多還是在產品與技術上進行創新與差異化。擺出一副“我的產品比你更多，系列比你更全，效果比你更好、產品比你更新、公司比你更多，銷售網絡數量比你更多，銷售隊伍數量比你更多”的架勢，但比的結果是化肥廠家不是越來越少，而是越來越多，短短幾年時間，僅中國特種肥企業就如春筍般冒出來高達1000多家，多么不可思議。

　　中國種植面積巨大，種植結構千差萬別，糧食與經濟作物品種十分豐富，如果這樣比，中小企業怎么都能找到市場與需求，也就有了機會，所以，能生存與發展，這就是很少看到農資廠家倒閉與關門的原因。

　　看看今年上半年，第一方陣、第二方陣的化肥企業、農藥企業銷量不增反降，說明“大魚”還沒有形成吃“小魚”的能力。

　　金正大全國11個基地，史丹利10個基地，品牌一大堆，諾普信公司多的近二十個，廣西田園的公司也不少，但是大家在行業里占有率有幾個點？甚至5%都不到。

　　老大不大，不是這些企業不努力，而是競爭方式不對，對行業不能引領，不能洗牌，根本原因就是陷入與中小企業“比產品”的錯誤競爭中。

　　現在大家又開始打服務牌、技術牌，提供作物解決方案，毫無疑問是對的，但是，光靠產品、解決方案、技術、服務這幾張牌還遠遠不夠。

　　要快速實現中國農資行業洗牌，這些大企業本身都是上市公司，資本實力雄厚，再加上利潤多，應該與中小企業“比錢”，就是要提高終端進入門檻，要提高進入基地、進入大戶的門檻，讓能生產好產品的中小公司無地方賣產品，不是產品說話，而是錢說話；讓有好產品的中小公司來求著被收購，找人托關系“請給個好價錢收購”。

　　農藥企業2000余家，化肥企業3000余家，中國農資行業廠家之多，不是因為這些中小廠家厲害，而是大廠家、大品牌還沒有找到如何通過渠道模式與銷售方式創新，沒有找到使區域性品牌“死無葬身之地”的有效競爭策略與方法。

　　四、全國性品牌營銷也是區域性廠家寸步難行的不二法門

　　前兩年珠江啤酒的一位高管與我交流，“劉老師，請問珠江啤酒一年銷售50個億元還出現虧損的原因是什么？”我的回答是“就一個原因：那就是珠江沒有跨過長江，沒有到達松花江”，意思就是當下一個區域性啤酒品牌已經很難生存了。啤酒早已處于品牌消費時代，如果一個品牌上央視或湖南衛視、浙江衛視、江蘇衛視、上海衛視、北京衛視一流平臺做廣告，但是，這個品牌的渠道網絡只局限在區域市場，而沒有走向全國，那它的廣告費就有極大浪費，消費者看得見廣告，但絕大部分情況是買不到貨。如果在廣東、江西、廣西等二流衛視上做廣告，消費者看的少，甚至不看，看了也認為你是一個二流品牌，廣告做了用處也不大，說明區域性品牌做廣告宣傳是十分痛苦的事情。

　　其實，農資產品早已到了品牌營銷時代，要創全國性品牌，就要到全國性傳播平臺和一流衛視上做廣告與傳播，這又是區域性品牌傳播的尷尬與局限，可見區域性品牌要創建一流品牌、要創全國性品牌之貴、之難。

　　吃在碗里、看著鍋里、種在田里，需不需要在套餐、作物解決方案、水溶性肥、液體肥等產品上創新，這是任何一家優秀企業都不容置疑的戰略布局。

　　資源浪費、生產效率低下、產能嚴重過剩，價格與價值嚴重扭曲，產品概念滿天飛，產品配方千奇百怪，給農民購買與種植帶來嚴重障礙與錯亂等等，行業價值鏈急需重新梳理，行業急需重新定義，行業急需通過渠道模式與銷售方式顛覆式創新集中與洗牌。

　　最壞的時機，特別是對第一、第二方陣的農資企業就是最好時機。