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　　如果每個產(chǎn)品，既有利潤，又有銷量，而且牌子響，不用店家費力推銷，顧客進來就會指明購買，那就太好了�？墒�，在現(xiàn)實中，幾乎沒有這樣完美的產(chǎn)品。每樣產(chǎn)品都是有局部的優(yōu)勢，同時也存在一些短板。諸如利潤高的產(chǎn)品，但是新牌子，顧客的接受度較低，銷量很低;跑量大的名牌產(chǎn)品，往往價格已經(jīng)透明化了，利潤也就很薄。通俗點來說，就是好賣的不賺錢，賺錢的又不好賣。

　　這個問題怎么解決?就是產(chǎn)品組合，通過每個產(chǎn)品本身的不同特點，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，取長補短、形成合力，在吸客、銷量、利潤等因素之間取得一個平衡。這就像是炒菜，有主料有輔料有配料，根據(jù)一定的比例進行組合，才能燒出好味道。

　　在產(chǎn)品組合的設計中，還有幾個因素需要考慮到的：

　　1、引進的產(chǎn)品不能太先進

　　消費者的消費習慣一旦養(yǎng)成，改變是一個很緩慢的過程，也不是一兩個零售店的老板就能改變的。所以，老板們在引進產(chǎn)品時，原則上以符合當?shù)叵�費者當前的消費習慣為主，切忌過于領先。畢竟，一個零售店而已，沒有足夠的能力和實力，能有效引導當?shù)氐南�費潮流。這領先一步是先進，而領先三步就是先烈了。

　　2、不能以老板個人的消費觀來看待產(chǎn)品

　　這是很多老板的一個通病，在選購產(chǎn)品時，以自己的個人喜好以及個人消費習慣來作為產(chǎn)品引進的標尺。記住，你自己喜歡只能代表你自己，不能代表當?shù)氐南�費者群體。這類低級錯誤，是創(chuàng)業(yè)者剛起步經(jīng)常容易犯的毛病。

　　3、單品比重切忌過大

　　不管當前某個產(chǎn)品多么的暢銷，在整體產(chǎn)品結構里，單品的比重不能超過30%，這是出于安全考慮，萬一這個單品出點問題，對全店的生意影響就太大了。

　　4、產(chǎn)品組合不是固定不變的

　　產(chǎn)品組合設計也不是一勞永逸的事，今天的設定，也許只是在今年內有效，明年可能就不行了，得要與時俱進的調整。例如產(chǎn)品占比的調整，該刪減的產(chǎn)品要及時刪減。

　　道理說了這么多，有些老板也能掌握基本的產(chǎn)品結構設計方法。只是，很難保證腦子一直是清醒狀態(tài)的，經(jīng)常是被上游經(jīng)銷商或是廠家一洗腦，直接就將設定好的產(chǎn)品組合扔在一邊，而是全盤接受上游經(jīng)銷商或是廠家所提供的產(chǎn)品組合建議，將上游的產(chǎn)品組合，直接當成自己的產(chǎn)品，并且還會在上游的洗腦教育中，主動放棄一些已有產(chǎn)品。這個問題就不是一篇文章能在技術角度解決的問題了，而是看各位老板本身的抗忽悠能力了。

　　即便老板自己的腦子是清楚的，也不能保證一直能按照自己所設計好的路徑一直走下去，在實際的經(jīng)營活動中，經(jīng)營會收到各類進貨政策獎勵、客戶的意見、突如其來的一個大單、當?shù)馗偁幁h(huán)境的變化等等因素、逐漸已經(jīng)背離了當初設定的產(chǎn)品結構。在這個時候，老板得要堅持做定期回顧，以早期設定好的產(chǎn)品結構，對應當前的實際產(chǎn)品結構，分析其中的差異所在，對于這些差異，得要找出原因，是早期的設計有問題?還是自己的銷售能力做不到?還是受外界因素影響，出現(xiàn)了偏離。