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　　中國和國外的種子企業(特別是西方發達國家的種子企業)有著不同的發展階段、軌跡和歷程。相對于發達國家的種子企業，中國企業的差距是明顯的和多方面的。

　　即便如此，國外不同的國家和地區的種子企業也有著不同的特點和優劣勢，不能總而言之、一概而論。

　　北美的種子企業執世界種業的牛耳，在其大農業的背景下形成了幾大種業巨頭全面壟斷的基本格局。生物技術的快速發展，種植資源的開發和利用，以及與信息技術結合是北美種業最鮮明的特點和核心競爭力。以美國孟山都公司為代表的強調技術創新和全方位解決方案，以及以杜邦先鋒為代表強調種質資源的價值的深度發掘和客戶服務成為北美種業市場的兩大流派。

　　歐洲的種子企業則要相對分散一些，跨國種業巨頭與歐洲本土的公司并駕齊驅。市場的細分、作物和品種的多樣化，以及產業的精細化運作和服務都是其特色。歐洲的種業并不是單純的數量追求，而是品質、服務和價值的綜合提升。

　　南美的農業在過去二十年得到迅速發展，基本上是北美農業的翻版。在大農業的背景下規模效益和現代化技術和設備的應用更具優勢，已經在國際市場上對北美的農場主造成了巨大的沖擊。南美的種子企業在發展的初期缺少自主創新能力，還在立足未穩階段就基本上被北美的種業巨頭們所并購，成為種業巨頭們的附庸，因此缺少自己的特色。

　　東南亞的種子企業雖然明顯落后于西方發達國家，但是在小農戶為主導的市場，不同的種業公司摸索出一套行之有效的技術推廣和服務體系，并與糧食貿易商和下游市場的緊密對接也很有效率，也值得中國的種子企業學習和借鑒。

　　中外種子企業的差距首先是體現在對于企業使命的理解上。

　　中國種業的發展起步很晚，在上世紀九十年代才開始突破計劃經濟體制的束縛。中國的種子企業因此在規模化、規范化和現代化方面還沒有定格，中國的種子企業普遍還沒有脫離原始積累的初級階段，賺快錢、賺大錢還是大多數企業的基本訴求，質量、服務、多樣化、品牌、客戶價值等概念還基本停留在口頭上，這就必然導致實踐操作中的急功近利、殺雞取卵的行為，既損害的農戶的利益，又傷害了企業的聲譽，破壞了產業正常發展的秩序。

　　中外種子企業的差距其次體現在對于產業各個環節的基本定位上。

　　許多與種業相關的科研項目，從一開始就不是基于對于知識和創新追求，而是單純為了立項、提科研費、評審交差等所做，科研儼然成為一項為自身牟利的產業。

　　育種和品種審定也不一定是為了提高農業的產量和生產水平，而是為了賣品種掙錢，為了借助公共資源開發市場和為小團體盈利。

　　市場的開拓并不是把最合適的產品放在最合適的地區并輔之以最合適的方法，而是為了追求高大上、南北通吃和和完美無缺的超級產品。

　　生產的產品不是為了高標準和精益求精，而是為了過得了關、不出事、交得了差就可以。

　　營銷不是為用戶創造價值和財富，而是靠喝酒、拉關系、吹牛皮，只要忽悠出去就行;售后的服務和與下游產業的銜接還是一片空白。

　　中外種子企業的差距還體現在運營和決策的機制上。

　　中國種業成功的企業多是憑借創始人、原始股東個人的能力、經驗、關系和執著打拼而來，眼下的基業大多是單打獨斗的結果;公司里的關鍵崗位多由家庭成員、親戚、老鄉把持，外人沒有多少機會，而由職業經理人團隊擔綱的企業少之又少;在管理方法上也基本上是以一言堂、一支筆和一人決策最為普遍，缺乏明確的分工和授權;決策過程又以經驗判斷和個人好惡為主，信息收集、討論和反饋機制極不充分。

　　以上這些表象都造就了中國種子企業自身的特色：

　　創業者能力強但后繼乏人

　　個人的能力但無法轉化為團隊的能力

　　企業運作的靈活性強但發展戰略搖擺不定

　　團隊執行力不弱但主動性和積極性差

　　吃苦耐勞精神強但創新能力差

　　操作實務能力強但培養和管理團隊能力弱

　　管理小公司(團隊)能力強整合大公司(團隊)能力弱

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　　雖然中外種子企業的差距十分明顯，但是跨國種業企業由于自身體制和文化上的差異，在中國市場上也會有許多“水土不服”、大而無當和無的放矢的舉措，并非想象中的招招犀利，所向披靡。

　　種業是基礎性和戰略性的產業，是為中國的農業產業提供最核心的技術和初始材料的產業，因此非常重要。了解中外種子企業的差距，知己知彼，戰略上藐視、戰術上重視，明確自身發展戰略和方向，堅定自信心和迎頭趕上，這對于中國種子企業的同仁們十分必要。