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　　其實，我們的中小企業非常勤奮，也非常聰明，他們為了更好的生存和發展，絞盡腦汁去尋找差異化策略，開發一個又一個全新品類或全新產品，試圖在市場上獲取一點生存空間。

　　然而，當他們開發一個品類或產品剛剛投放市場的時候，尤其這些產品受到消費者青睞的時候，行業的老大和老二們，甚至其他行業的大型企業集團們，往往橫刀奪愛，用他們雄厚的研發能力、渠道能力、資金能力以及品牌影響力，把這些小企業一棍子打死，取而代之，成為這個品類的老大。

　　MP3不是蘋果發明的，但后來是蘋果的天下;

　　有機奶不是伊利發明的，但后來是伊利金典的天下;

　　果凍不是喜之郎發明的，但后來是喜之郎的天下;

　　方便面不是康師傅發明的，但后來是康師傅的天下;

　　無醇啤酒不是燕京發明的，但后來是燕京的天下;

　　智能手機也不是蘋果發明的，但現在是蘋果的天下;

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　　有句話叫：螳螂捕蟬黃雀在后。用到這個地方再適合不過。更可悲的是，這樣的悲劇，幾乎每天都在發生。

　　但問題是，如果我們的中小企業不去打破這個定律，我們的生存從何談起呢?我們再勤奮、再聰明，但后來都是給別人做嫁衣，我們的發展又從何而來呢?

　　尤其，市場環境正在進入“大品牌時代”，傳統的打法一一失效的年代，這種悲劇如何才能避免?中小企業如何做才能不被大企業踩死?今天，我就談談這個問題。

　　一位拳擊手的故事

　　有一天，一位拳擊手到一家飯館吃飯，不知什么原因必須把外套掛在外面。但是，拳擊手擔心外套被偷，于是靈機一動想出了一個辦法，在外套上貼了一張紙條，上面寫道：這件衣服的主人是世界一流的拳擊手。

　　然而，吃完飯出來，外套還是被偷了。不過，在原來的紙條旁邊多了一張紙條，上面寫道：偷走你外套的人是世界一流的短跑運動員，他以沖刺百米的速度離開這里，不會再來。

　　這個故事告訴我們什么道理?

　　告訴我們：再強大的企業，也會有自己的弱點，尤其在優勢背后隱藏的缺點往往是他們無法彌補的。就像拳擊手，力量再強大也無法在跑步上與短跑運動員相比。

　　中小企業要想避免被大企業踩死，就必須找到那些大企業優勢背后所隱藏的缺點，并圍繞他們的缺點建立自己的競爭優勢才行。

　　大企業的通病在哪里?

　　要想避免大企業把你踩死，你就得研究他們的缺點，總結他們的通病是關鍵。這一點，可能在不同的行業里都得出不同的結論。這里，我只是跟大家談談大企業普遍存在的通病。

　　1、大企業青睞大市場，看不上小市場。

　　大企業，做什么產品都要瞄準大市場，一年上億、三年十億、五年破百(億)的市場，它們才會感興趣，否則不會輕易進入。

　　因為，對大企業來講，它們的費用支出非常龐大，原材料采購環節需要以規模取勝，如果市場太小，銷量增長太慢，他們是耐不住這個寂寞的。

　　這也是為什么寶潔不進“男士唇膏”、可口可樂不進“高端果汁”、康師傅不進“有機茶飲料”的原因所在。

　　如果他們在小市場上這么折騰，結果年終的財務報表看上去不好看，員工領不上獎金，股東拿不到分紅，弄不好CEO也會被他們炒魷魚。因此，只要在大市場上有機會，大企業是不會輕易進入小市場的。

　　2、大企業關心的不僅僅是產品市場。

　　當一個企業發展到稱得上“大企業”的時候，它們的關注點會變得非常分散，受到的各種外界影響也變得非常繁雜。

　　尤其，當一個企業上市之后，他們必須關注股民的反應，必須關注資本市場的起起落落。股民關心什么?很簡單，他們關心企業的業績。業績越好，股民就越喜歡買他們的股票。因此，企業為了吸引更多股民買它的股票，常常硬著頭皮去做快速提升銷量的產品，從而讓報表看上去很漂亮。

　　另外，大企業非常在意當地政府對他們的政策。政府關心什么?也很簡單，關心的是政績，政府除了希望大企業創造更多的稅收以外，還希望大企業幫助政府解決更多的就業問題、環保問題以及相關產業的帶動問題，等等。這會導致大企業除了做好良好的納稅人之外，還要承擔不少社會責任。

　　其實，這樣的干擾還有很多，諸如媒體、供應商、經銷商、銀行、投資機構，幾乎每天都在“騷擾”它們，讓它們不得“安寧”。因此，對一家大企業來講，它們的管理層必須眼觀六路耳聽八方，照顧好企業運行的所有環節。

　　3、決策機制相對緩慢，行為方式相對保守。

　　大企業還有一個毛病，就是文山會海。公司上上下下召開沒完沒了的會議，討論沒完沒了的議題。這說明什么?說明他們的決策機制與小企業相比比較緩慢，而且很多決議都是相互妥協的結果。

　　大企業非常注重制度建設，想通過“制度管人”來代替“人管人”。然而，制度的執行會導致企業員工的自我保護，多數員工都會按照制度和流程開展工作，不會為了工作效率而違反制度。

　　正因為如此，在大企業，一個產品從需求研究到產品上市至少需要3年時間，有些國際公司甚至需要5年時間。這在小企業是無法想象的。

　　更可怕的是，大企業一般都是山頭林立，部門和部門之間、人和人之間的關系非常復雜，每個山頭都在維護自己的利益，只要對他們的利益不利的事情，在大企業里是很難推廣下去的。

　　你該實施“大迂回戰略”

　　細數大企業的通病，其實還有很多。總的來講，大企業家就像一艘航空母艦，雖然功能齊備，戰斗力強，但體積龐大，系統繁雜，缺乏靈活。

　　因此，中小企業與大企業展開較量的最好方法是避免正面沖突，去做大企業不想做、不敢做或不能做的市場。

　　成吉思汗一輩子親自率兵打仗60多次，其中除十三翼之戰因實力懸殊主動撤退以外，其余戰爭無一失敗，做到真正的百戰百勝。

　　那么，在那個時代，成吉思汗用不到20萬的騎兵橫掃亞歐大陸，居然一場戰爭都不會輸給對方的秘訣是什么呢?

　　是他的“大迂回戰略”。

　　成吉思汗作戰，從不跟敵人發生正面沖突，也從不按常理出兵。敵人習慣于白天作戰晚上休息，成吉思汗偏偏夜襲;敵人習慣于陣地戰，成吉思汗偏偏打迂回戰;敵人習慣于兵馬未動糧草先行，成吉思汗偏偏兵馬與糧草同步前進……

　　當成吉思汗西征時，阿拉伯國家的國王們根本不把他放在眼里，都覺得：成吉思汗的兵馬到我們國家至少需要半年的時間，在這個時間我們做什么防御都來得及。然而，成吉思汗卻把這個半年的行程縮短到了半個月，在人類歷史上第一次做到了“閃電戰”。

　　這么多年，我給企業做咨詢，前前后后服務過100多個企業。在這么多次的咨詢服務中，我強烈地感受到：我們的中小企業非常適合向成吉思汗的作戰思想學習，實施“大迂回戰略”，在大企業難以攻擊的地方先生存下來，然后當自己的實力足夠強大的時候才向大企業做出挑戰。

　　不過，問題來了：這個思想很好，但如何應用到營銷環節呢?這是大家感到疑惑的。這里，我給大家簡單講講三個值得采用的“迂回”方法。

　　1、價格迂回

　　如果你不想被大企業搶走你的市場，最好在定價上不要跟他們發生正面沖突。也就是說，你的價格不能跟大企業的產品完全一樣，要么比它低、要么比它高。

　　這就要求，你所開發的產品必須要有低的理由或高的理由。而且，無論你定高價，還是定低價，大企業都無法效仿才行。

　　做到這一點，你必須研究大企業的供應鏈及銷售渠道，要么開發一個大企業在供應鏈上沒有辦法做到的產品，要么開發一個他們的銷售體系不愿意賣的產品。

　　這里，九龍齋是一個只得一提的案例。

　　九龍齋開發酸梅湯之后，康師傅很快就跟進，開發了同樣的產品。但是，通過5、6年的打拼也沒能踩死九龍齋。原因就在于九龍齋成功地做到了“價格迂回”。

　　九龍齋酸梅湯采用真材實料，并借助老北京的飲食文化，把零售價定到3.80元/400ml(剛上市時有些超市價格超過4.00元/400ml)，成為價格偏高的高端飲料。

　　這下，康師傅跟進的時候，麻煩就來了：如果康師傅同樣做出九龍齋的品質，并將價格定到九龍齋的價格，一方面它的供應鏈就要做大的調整，另一方面它的銷售渠道也未必愿意賣。

　　因為，在快速消費品領域，大企業的經銷商已經習慣了高端放貨、批量銷售、規模取勝，如果康師傅讓他們賣一瓶價格高達4.00元錢的飲料，他們是不會感興趣的。原因很簡單，這種飲料需要慢慢建立消費者，需要慢慢提升銷量，而且要做好更多更好的終端促銷活動以及市場維護。這一點，會挑戰他們的習慣和快速賺錢的欲望。

　　所以，康師傅只能開發更加便宜的酸梅湯投放市場，從而順應供應鏈及銷售體系的特征及愿望。因此，康師傅酸梅湯把零售價只能定到2.60元/500ml。如果我們換算成100毫升價格，九龍齋的價格達0.95-1.00元/100ml，而康師傅酸梅湯僅為0.52元/100ml左右，比九龍齋接近低了一半。

　　在價格上發生這么大差距時，消費者的認知就會發生改變，會認為：康師傅酸梅湯和九龍齋酸梅湯是兩個不同的東西：一個是低端產品，一個是高端產品。事實上也如此，如果你仔細對比康師傅和九龍齋兩個酸梅湯的配料表就會發現，康師傅為了降低成本，把冰糖換成白沙灘，也少了桂花的成分。因此，消費群體也會發生兩大群體：買康師傅的未必買九龍齋，嫌它太貴;買九龍齋的也未必買康師傅，嫌它不夠正宗。于是，康師傅也就無法踩死九龍齋了。

　　這，就是價格迂回。

　　2、功能迂回

　　如果說“價格迂回”是優先考慮價格的基礎上考慮功能的話，那么“功能迂回”就是優先考慮功能的基礎上考慮價格。在這種情況下，結果可能有兩種：有可能在價格上也做區隔，也有可能在價格上不做區隔。

　　如果當你準備與市場上的“老大們”在價格上不做區隔，那就在功能上必須做區隔，實現“功能迂回”。

　　功能迂回的要點在于，一定要訴求一個大企業產品無法實現的功能。這個功能可以來自于原材料，也可以來自于核心技術，甚至可以來自于產品設計。無論來自于什么地方，必須要做到大企業不可能把你一棍子打死。

　　在這一點，云南白藥牙膏是一個值得借鑒的品牌。

　　在牙膏市場上，以佳潔士、高露潔和舒適達為代表的大品牌居于統治地位，無論在低端市場還是高端市場，中小企業根本沒有機會。但是，云南白藥牙膏以其“國家保密配方”實現了很好的“迂回”。

　　云南白藥牙膏在價格上與舒適達相差無幾，可以說在價格上與“老大”產品正面相逢，沒有區隔，但是在功能上，云南白藥牙膏卻與舒適達有著本質的區別。

　　舒適達的核心訴求是“緩解牙齒敏感”，使用時間長了，就不會因為冷、熱、酸、甜的刺激而牙痛;而云南白藥則聚焦“緩解牙齦出血癥狀”，并強調“中藥配方”，與舒適達的“西方技術”形成了對立。

　　因此，舒適達，甚至佳潔士和高露潔的高端產品都難以踩死云南白藥牙膏，2012年和2013年，云南白藥牙膏實現銷售收入均20億元左右，在中國的高端牙膏市場上穩穩地站住了腳跟。

　　3、焦點迂回

　　一般來講，“焦點迂回”是在價格和功能上都無法采用“迂回戰”時要采用的方法，也可以說是不得已而為之的方法。但是，不要小看，這種方法更容易讓中小企業活下來。

　　焦點迂回的核心原理是，在市場老大不感興趣或不擅長的領域集中兵力、突擊焦點，占山為王。我把它總結為“小品類突圍”。

　　僅僅做西褲，大企業甘心嗎?不會，于是，九牧王聚焦“西褲”，實現了焦點迂回;

　　僅僅做豆漿機，大企業甘心嗎?不會，于是，九陽聚焦“豆漿機”，實現了焦點迂回;

　　僅僅做男士唇膏，大企業甘心嗎?不會，于是，曼秀雷敦聚焦“男士唇膏”，實現了焦點迂回。

　　不過，這里要提醒大家的是：迂回戰的目的不是“遠離老大，小富即安”，而是通過“迂回”解決生存問題，當翅膀足夠硬的時候，還要殺回來。所以，才叫“大迂回戰略”。

　　在這一點，蒙牛乳業是個典范。

　　僅僅做利樂枕牛奶，當時的伊利甘心嗎?絕對不會。再說，當時蒙牛進入牛奶市場的時候，伊利恰恰沒有做好利樂枕。這給蒙牛實現“焦點迂回”提供了機會。于是，蒙牛集中資源突擊“利樂枕”牛奶，在短短3年之內做到全球銷量第一。

　　這個時候，“迂回戰”該轉折的時候了，那就是：以迂為直。也就是說，從迂回戰改為陣地戰，與老大正面開戰。

　　當時的蒙牛乳業，把利樂枕牛奶做到全球最大之后，現金流有了，利潤有了，公司就可以擴大品類了。于是，蒙牛馬上推出酸奶、高端純牛奶和乳酸飲料，甚至還開發高端乳飲料、高端奶粉等諸多產品，與伊利正面交鋒，完美實現了“以迂為直”的蛻變。

　　時至今日，實踐證明，蒙牛的戰略是成功的。去年蒙牛集團實現銷售收入近420億元，在企業規模上與伊利相差無幾，而且在不少品類上遙遙領先于伊利。

　　這一切要歸功于“大迂回戰略”。

　　大品牌時代，跟隨是死路，遠離也是死路，正面肉搏更是死路。最好的方法是采用“大迂回戰略”：就在你身邊，你卻無法打我;我的力量足了，我卻可以打你。

　　大迂回戰略，成就未來老大!